证券行业创新大会之后，公司结合自身实际，加快了业务创新步伐，而“业务协同”在这一过程中将发挥必不可少的作用。近期总裁办公会议进一步明确，战略客户服务部是承担整合公司业务资源、提升业务协同效应这一重任的主要部门。我们据此认为，战略客户服务部首当其冲须做的是探索和实践如何采取切实有效的措施来落实和推动公司业务协同工作，这也与公司对战略客户部建立初期的工作要求相匹配。具体来说，我们试图通过对公司分布在各业务条线的业务资源、客户资源和资讯资源等从数量化、流程化、模式化方面予以整合和规范，在此基础上选择确立适合公司实际的业务协同模式，从而逐步实现公司业务协同目标。

本文从业务协同实施意义、公司现状和存在问题，以战略客户服务部为平台的业务协同工作模式选择，业务协同工作流程、工具和所需配套资源等三个方面进行了初步探讨和设计。

1.业务协同实施意义、现状和存在的问题

1.1 业务协同理论及实施意义

我们认为，证券公司实施业务协同可分为内部业务一体化（即战略客户服务部目前致力的“业务整合”）、混业经营模式下的金融控股公司业务协同两个阶段，对应着不同的发展层面和要求。

证券公司业务一体化。根据国内外证券行业实践经验，证券公司发展的两大显著特征是规模的扩张和业务的多元化。然而,任何组织发生膨胀而不进行相应管理模式上的改进, 都可能导致组织运行的低效率。目前我国证券公司内部的经纪业务、投行业务、研究咨询业务、资产管理业务等大都设有相对独立的部门分别运作，而这种部门间专业化分工只有以专业化协作作为出发点和归宿才有可能保持并提高效率,过分强调分工而忽视业务协同反而会降低证券公司整体运作的能力, 导致丧失整体优势。因此，通过证券公司业务一体化，实现证券公司业务的有机整合与内部部门间的有效沟通, 提高证券公司运营效率的组织模式构建具有十分重要的现实意义，也是我国证券行业发展壮大所必须经历的阶段。

金融控股公司业务协同。近年来，在国际金融混业经营己是大势所趋的背景下，国内各大金融机构也纷纷开始了金融混业经营的探索。我们有理由相信，随着监管政策逐步放开，证券公司发展成为金融控股公司这一现象的出现只是时间问题。而对国内金融控股公司而言，如何做好公司业务的协同与创新，是能否真正发挥金融控股的优势和潜力，实现规模经济和范围经济的关键所在。

基于当前发展阶段，并确保探讨的“实战性”，本文所称“业务协同”均指证券公司内部的业务一体化，或者说通过建立适合HX证券的工作模式实现公司业务资源整合和共享，进而促进战略客户服务，实现公司和客户的双赢局面。当然，我们认为也有必要在上述探索过程中未雨绸缪，为将来开拓多元金融业务所必需的业务管理经验做好积极的理论准备。

1.2 业务协同现状和存在的问题

从行业的角度来看，国外证券行业中美林公司就以客户类型为标准进行部门设置，即较为典型地实现了公司业务主体和客体的高度结合，而国内证券公司虽然在近年来纷纷设置了类似“大客户部”这样的机构，但究其本质仍有待全面改革公司组织结构和信息流程。在实际操作中，国内证券公司通常采取“项目组”的形式来开展需要跨部门协作的工作，即由某部门提议或直接由公司决策成立并征调各部门人员组成项目小组，把工作任务分解后发至各部门。这种形式一方面有助于集中资源在一定时期内高效完成跨部门工作，但其毕竟属于临时性组织，无法长期替代和满足公司层面业务协同需求，同时也存在业务协同不足阶段具备的一般性问题：

组织的松散性。临时性项目组多半采取联系会议形式商讨和布置工作，常常受到成员其他工作安排的牵绕，往往无法保证充足的共同工作时间和即时快速的工作反应，有的项目组很难界定明确的存续时间，这些都进而影响到公司成立该组织战略目标的准确实现。

利益冲突问题。当不同业务部门之间发生利益冲突时，来自各部门的代表存在角色矛盾，换言之缺乏一个固有的独立的“裁判员”角色来评判工作中存在的利益冲突及成员之间的绩效（人力资源部若为此介入反而会将事情搞复杂，也违背了成立项目组的精简本意）。

缺乏充分的信任和沟通。共同工作的时间过少、各部门业务性质和管理风格的差异、成员知识结构和身处不同绩效考评体系等因素都会导致项目组成员之间缺乏足够的信任和沟通，特别是固有的“领土”意识可能影响到不同业务客户资源的真正共享。

无法充分享受公司已有的资源优势。项目组一旦形成，某种意义上在公司组织层级上多了一个超越部门的部门，而其本质上又属于临时性组织，成员少而通常职级较高，无法充分享有独立部门具备的各类权限分享机制，包括信息技术、人力资源、服务资源、行政资源等。如果每每在项目组下设具体的办事部门，则又失去了业务协同提升公司运行效率的作用。

我们HX证券公司在实践中同样成立过或仍然拥有上述的项目组，为公司业务协同发挥了积极作用，但我们认为这些尝试并不具备一个成熟的公司层级的业务协同模式应该起到的作用，也未能真正开始整合公司各业务产品、客户和资讯资源。目前，公司业务协同的各项子职能仍然散布在各个部门或临时成立的项目组之中，如总裁办的品牌职能、信息中心职能、督办职能，创新研究小组的创新职能，财富管理中心的财富管理职能。具体看财富管理中心，虽然它在一定程度上实现了业务协同职能，但是，一方面它对外仅主要针对零售客户进行客户资源整合，另一方面对内正在整合的也仅限于零售客户理财产品（当然，这决定于其定位），而实际上零售客户中的高净值客户及其需要的理财产品之间的匹配，只有通过更加广泛和深刻的公司资源整合和业务协同才能实现。此外，例如对“大客户”的服务，经纪业务、证券研究所等部门或先或后都有相关计划，甚至已投入了大量的人力物力各谋途径，从公司资源的整合和有效利用角度来说这显然不符合业务协同的要求。

2.以战略客户服务部为平台的业务协同

根据以上理论研究和实践经验，我们认为，公司有必要借助非临时的业务协同平台，形成公司层级的有效的业务协同系统，而成立战略客户服务部作为这一载体无疑是明智之举。战略客户服务部作为一级部门，不仅可以避免上述“项目组”形式存在绝大部分问题，也直接指向业务协同模式形成后的客户对象即高价值的战略客户，使得公司业务协同模式可以直接服务于战略客户从而产生经济效益，同时符合公司精耕四川市场的“本土战略”要求。

2.1 业务协同模式的选择

《公司业务协同分析报告》指出，业务协同模式可分为自下而上、自上而下两种。的确，无论是“项目组”还是专设部门，协同机制作用过程都可按此分类，乃至二者兼具。但我们更认为，无论何种模式，或者是否由营业部作为协同纽带，证券公司业务一体化阶段的业务协同均包括了业务主体的一体化和业务客体的一体化。

业务客体的一体化是在业务上实行有选择的协同, 将财务顾问、公司调研、理财配股、新股发行、投资咨询等业务通盘加以考虑, 为客户提供一体化的服务, 避免各种业务过度孤立的机制设计。业务主体一体化是指开展不同业务的部门之间应形成有效的协调配合机制, 在管理体制上将传统块块管理的模式转变为条块结合的管理模式。在证券公司内部, 建立以专业化分工为前提, 以协同化运作为目的的协调运作机制, 加强证券公司内部各部门行为观念上的一体化, 增强公司的整体优势。

因此，从上述角度来理解，《公司业务协同分析报告》中关于“模块化”和“程序化”的区分并非完全对立。在HX证券，战略客户服务部作为业务协同载体，可借助公司信息技术资源和人力资源，实现对业务主体（包含证券营业部）和业务客体的整合，进而通过“派单式”“会诊式”等工作流程具体化业务协同过程。

              图1：以战略客户服务部为平台的业务协同模式

2.2 业务协同途径

2.2.1业务客体的一体化途径

业务客体一体化即以客户为中心对客户及其需求进行整合和共享。为了将各种业务进行通盘考虑, 公司应形成证券业务价值链。将传统的以项目为中心的业务操作方式转变为以客户为中心。因为对公司的客户来说, 其需求也正从单一的代理交易、证券发行等向深层次的并购、资产管理等方向发展。这就要求公司在为客户提供一项服务后, 要继续跟踪、挖掘客户的需求。通过对客户的一体化服务, 使每一项证券业务都能成为服务客户的切入点。例如，美林公司为了满足各类客户的不同需求, 将业务重点主要集中在各业务互相紧密联系的三类客户，并据此设立公司与机构客户部等对应部门。这种管理模式既考虑到同类客户的需求具有相似性, 又能及时满足同一客户不同的业务需求。显然，战略客户服务部的设立正是上述经验在国内趋势的体现。此外，近年来，国内证券公司纷纷开始研究实施科学详尽的客户分类，但我们认为，问题的关键在于“分类之后如何做”，而以客户为中心的业务协同也许正是破解这一难题的关键钥匙。

表1：不同类型高端客户的投资风格（客户及其需求分类之一）

2.2.2 业务主体一体化的途径

业务主体一体化分为两个方面。一是各部门加强业务关联度和信息共享。既有明确分工, 又有密切协作, 这是公司内部运行机制的一大原则。例如, 公司投行业务中由于包销会沉淀一些股票需要在二级市场以合适的价格兑现后获益, 同时随着新股发行方式改革, 在战略投资者和机构投资者引人以后, 投行业务需要自营部门的协助, 从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出一些建议, 以有效地吸引认购的机构投资者, 从而保证新股顺利发行; 反过来, 投行也可凭借自身对上市公司比较充分的认识, 向自营部门提供一些有价值的信息。经纪业务部门可通过其分布在全国各地的营业网点搜集信息和长期与企业建立的关系, 向投行提供资源, 协助投行业务的开拓,等等。

特别要提到的是两点：一是我们认为在促进证券公司业务关联方面, 研发部门起着重要作用, 因为理论上几乎所有业务部门均需要它的支持。然而，公司研究所因为种种原因并没有发挥其应有的作用。因此,公司非常有必要重新明确研究所的定位，我个人仍然坚持认为研究所理应成为HX证券的金融创新产品的研发中心和研发人才培养中心，在业务协同模式下更加清晰地体现自我价值。二是图1中战略客户服务部（业务协同平台）协同对象包括了职能部门，也就是说业务协同不仅仅也不可能是单纯的“业务”部门的协同，只有职能部门同时做到高度配合，公司协同效应才能发挥最大作用，这也符合公司关于未来分为业务、支撑若干模块的构建精神。

表2：业务关联矩阵（注：共同客户指存在部分重合的客户）

二是战略客户服务部行使公司业务协同平台专职部门的职责。在目前阶段，战略客户服务部可按以下三方面陆续开展工作：

（1）业务/产品、客户、资讯资源整合。战略客户服务部首先是业务协同的发起者和桥梁，若自身不能掌握公司全业务线条的业务/产品、客户、资讯资源，业务协同将无从发起，或无法持续。针对公司目前并不存在实质性的业务、客户资源共享，我们设想战略客户部首先应分别整合公司业务、客户和资讯三面资源，形成三个虚拟中心（见图1）。其中，业务中心汇集公司全部已有或拟申请的业务/产品信息，并在未来进一步整合外部市场中的规范化产品；客户中心是核心，汇集公司全部符合战略客户标准的客户资源，并通过CRM子系统进行分类、研究、跟踪和服务，并通过某种终端和营业部获得更多客户需求信息；资讯中心则定位于整合和共享证券行业监管政策、各类业务、产品、培训信息，同时还可在实践中进一步发展成为整合公司品牌资源，发挥品牌协同效应的重要载体，这也和我个人先后在人力资源部、总裁办公室、证券研究所三部门的亲身感受有关，公司职能部门所负责的培训、品牌职能和强势业务部门所拥有的品牌、培训资源并未有效共享和整合利用，实是令人遗憾。

在对公司上述资源进行整合的同时，战略客户服务部进行内部组织架构和团队建设，接受必要的业务知识和技能培训。

（2）形成业务协同工作流程并付诸实践，不断优化。

战略客户服务部组织各业务、职能部门研究确立实际可行的协同工作流程，如根据业务性质分为“派单”“会诊”两种标准流程（见图2），前者由战略客户服务部分解业务至各部门，全程监控和协调直至“收单”，承担分解业务的部门之间一般不需要频繁的直接会面；后者类似于项目组形式，由战略客户部根据本次业务需求抽调各部门专业人员，集中服务于客户。无论何种方式，最终均由战略客户服务部终止流程，并实施评估和反馈。在此过程中，应注意以下方面：

①任何管理职能均包含计划、组织、实施、协调、监控、评估等环节。作为专设部门的战略客户服务部同样应在业务协同工作发挥上述职能，这也是区别于临时性项目组形式的重要意义所在。

②在制订业务协同工作流程时，必须对《公司业务协同分析报告》中各项业务之间的协同关系进行细致分析，形成不同业务类型的协同子流程，如直投业务——投行业务协同子流程，限售股解禁——市值管理业务协同子流程等等。

③战略客户服务部作为公司业务协同平台，既能兼容项目组形式，又通过扮演指令员、裁判员、中介人角色可以避免和及时处理各类因分属不同部门造成的利益冲突，同时可以为公司既有“防火墙”在跨部门业务协同中继续发挥有效作用提供额外的监控平台。

（3）增量战略客户开发和服务阶段。

战略客户服务在资源整合阶段完成及业务协同工作流程平稳化、常规化之后，随着部门资源的积累和机制的完善，一方面可向公司外部的市场资源伸出整合触角，如合作建立VIP客户专属服务、发行特别金融卡、高端手机战略客户交互软件、吸收各类理财产品进入产品中心等等，另一方面可通过渠道和品牌资源进行增量战略客户的开发和服务（当然，这样的机会同样存在于第二阶段），直至成为市场中拥有一定美誉度的HX证券新的业务品牌。

3.流程、工具和配套资源

3.1 业务协同一般流程

在战略客户服务部为业务协同平台的工作模式下，一般途径为：

决策和发起。战略客户服部发现、接到业务协同需求，经研究认为有必要即可发起业务协同指令。该需求可来自于战略客户服务部本身发现的、客户提供的，也可来自公司其他部门（含营业部），如该部门成员发现有跨部门进行业务合作的机会, 将信息报告给部门负责人（或业务协同联系人），部门负责人经研究认为可行性较大时, 将此信息通过流程系统提交战略客户服务部。

是否发起业务协同，除业务本身关联度外，还可参照以下标准：是否能力互补、结果是否多赢、客户接受程度、替代成本等等。

组织实施和协调。战略客户服务部根据业务性质，对应不同的协同子流程，或采取“派单”式分解任务至各相关部门，或采取“会诊”式征调各相关部门人员，集中开展工作，包括面见客户现场办公。具体组织实施过程应明确时限、责任和权限，战略客户服务部全程参与并发挥其组织、协调、监控职责。

总结评估和反馈。业务完成或客户需求是否达成，应有战略客户服务部根据相关业务标准或客户评价予以认定；如认定完成，战略客户服务部做出本次业务协同效果评价，参与部门提供反馈，流程结束。一定周期，战略客户服务部应总结业务协同阶段工作情况，以简报等形式报告公司领导，抄送业务协同参与部门。

图2：业务协同一般流程

3.2 相关工具

（1）资源整合阶段主要有《战略客户基本情况统计表》《各业务条线产品服务情况调查表》等。前者针对公司存量战略客户情况进行基本统计，深度挖掘客户情况则须更详尽的《客户/家庭个人及财务情况调查问卷》，通常的做法是在拜访战略客户前精心准备，通过交谈获得问卷想了解到的情况，而非直接递交纸质问卷。使用后者为的是能够尽可能掌握于对公司内部全业务/产品详情，为后续战略客户服务奠定坚实的产品基础，因此并非局限于统计基本信息，而倾向于设计为调查问卷形式。特别说明的是，客户情况最终需要通过针对战略客户的类似CRM子系统的信息技术平台来实现存储、分析、跟踪和分类服务的目的。

表3：《战略客户基本情况统计表》

表4：《各业务条线产品服务情况调查问卷》

（2）业务协同实施阶段

①基于办公系统的工作流程。可在目前办公平台工作流程表基础上结合公司督办系统某些功能设计改进，目的是在业务协同流程中完整地实现战略客户服务部的协调、监控、评估和反馈职能。

②业务协同工作简报：定期或不定期由战略客户服务部制作，内容侧重于业务协同结果评价分析、经验总结和问题改进等。报送公司领导，抄送各部门负责人或业务协同流程涉及部门、人员。

（3）增量战略客户开发和服务阶段

信息时代，有必要让我们在拥有新的业务产品信息时能够第一时间找到客户，让客户有相关需求或疑问时能够第一时间找到我们，即构建与与战略客户实时互动的平台。加之新兴的富裕阶层非常愿意使用电话或互联网接收信息和处理交易，提供24小时全天候的运作将是公司战略客户服务大势所趋。如在高端手机中植入HX证券战略客户专用软件，实现客户、产品、资讯等虚拟中心作用的直观化。类似的网络化金融服务可以为公司带来以下利益:利用新的金融产品服务拓展新的市场空间；交叉销售各种金融产品服务；为战略客户提供综合性的全生命周期金融产品服务。

此外，可在政策允许的前提下联合银行发行HX战略客户金融专属卡，并通过整合社会贵宾服务类资源赋予该卡诸多贵宾服务功效，彰显客户地位，同时也可作为购买公司产品服务的交易卡、享受高端理财服务的验证卡。

3.3 业务协同相关配套机制

在业务协同工作模式下，公司各业务之间的协同体现在多个方面:资金上的互动、具体业务操作上的协同、信息共享、客户市场的重叠、人力资源上的联系、金融产品创新上的联动等。因此，业务协同工作的开展也相应地需要公司在信息技术资源、人力资源、行政资源、财务资源等各方面予以支持，特别是利益分享机制的形成需要遵循在实践中循序渐进、不断优化的原则。

附表5：市场中的理财产品初步清单及公司拥有状况

二O一二年七月二十九日