很多人都有过这样的“委屈”：

领导明明不懂一线业务，为何还总是“瞎指挥”？

辛苦做了一个月的项目，领导竟说不是他想要的？

领导对项目的期望总是不符合实际，怎么破？

1、“向上管理”是什么？

我大学的时候曾兼职做过信贷助理，每天的工作就是给银行的信贷经理张叔打下手。

有一次，他将一个数据整理的任务交给我，限时一周之内完成。

这个任务需要整理的数据量非常庞大，我自打接到任务之后，就立马着手去做。那段时间，无论是谁经过我的工位，都能看到我在埋头苦干、疯狂处理着电脑屏幕上的excel。

一个星期之后，这个任务的截止时间到了。

我准时“完成”了任务，但令张叔哭笑不得的是，我做的东西完全不是他想要的，可以说从头到尾都是错的。

我很努力，但是我用一整周的时间做出了一个完全不对的东西给到领导。我很辛苦，但是我依旧会被批评，因为我不仅没有正确完成领导交代的任务，还影响了领导接下来的工作进度。

过了很久后，我又兼职做了某线上地图的坐标录入员，我又接到了类似的任务，处理复杂庞大的数据表格。

这次我接到任务后，没有立马开始去做，而是先与领导确认了这个任务的最终目的以及她的预期。同时我还在当天做出了一小部分的样本，来跟领导确认是否可以按照这个样子继续做下去，有无跑偏。确认无误后，我才真正快速地干起来。

而且，在接下来的每一天，我都会和领导同步这个任务的进度，以及可能会出现哪些问题、我打算如何解决这些问题。

最后，我依旧是准时完成了任务。但其实在我还没完成的时候，领导就已经知道这次呈交的结果会令她满意了。

因为在这一周里，领导的预期一直在被我管理着，她知道整个事情的进度和进展，即使出现了一些问题，她也在过程中就及时知道并纠正了。

同样类型的任务，我用不同的工作方式，产出了不同的工作成果，给领导的感受也截然不同。

那么致使我两次产出成果完全不同的根本原因到底是什么呢？

这也正是我们今天要分享的主题：职场必备的软性技能之一，向上管理。

《MBA智库百科》中对向上管理的解释是：“为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，也可以说，这是让上级改变的过程。”

说人话就是，我们为了更好地完成上级交代的工作任务，真正达成应有的效果。我们就需要第一时间确定上级的目的、目标，随时同步自己的工作情况，并主动向上级坦诚问题并帮助他做决策、甚至改决策。

我们需要让上级始终是和自己同频的，既不要让上级不合理的决策影响到自己，也不要让自己的执行结果和上级的预期跑偏。

但是在传统观念的认知里，管理一直都是自上而下的事情，我们为什么要去学会向上管理呢？

2、为什么我们需要向上管理？

很多文章都在说，向上管理就是通过DISC、MBTI等专业的职业性格测验来评估领导的类型和特点，然后根据领导的脾性在工作和沟通方式做相应的迎合。

但本文要从另一个角度来讲，即——如何通过自己擅长的部分来反向管理上司的预期和决策，从而和领导在业务工作上达成双赢结果。

管理学大师彼得·德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中说：“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”

团队协作中，术业有专攻。

上级作为管理者，在一线工作的执行上未必会比一线员工强。所以很多时候，上级给一线员工下达的执行任务不一定就是准确的，在底层上，我们极有可能比领导更专业。

我们工作是为了产出个人核心价值，而不是产出无意义的苦力。

向上管理很多时候是为自己争取更有产出意义的工作，使得自己在职场上获得越来越具备竞争力的价值，而不是要把自己大把宝贵时间放在无价值劳动上。

这个时候，为了不去执行那个不准确、无意义的任务，为了不让自己的精力和时间付出在错误的事情上，你就需要主动去管理上级，帮他合理地修正决策。

而在这个过程中，你也让上级知道了，你是一个有辩证能力、会思考的“大脑”，而非一双只会按照指令劳作的“双手”。

所以，向上管理这件事，其实是一个我们和领导互相成就的过程。只要做好了，就会形成双赢的结果。

3、“向上管理”到底怎么做？

说了这么多，我们到底该如何做“向上管理”呢？下面，我会给大家拆分出一个4步骤的模板，帮助大家可以快速落地实践。

① 了解你上级在公司的角色

首先，你需要了解你上级在这个公司里的职责和目标，因为这些想下一步分解，就是你的职责和目标。说白了，你的工作就是为了促进领导目标的达成。

所以我们不仅要“知己”，更要“知彼”，才能防止我们自己跑偏。

需要了解哪些点，我给大家列好，大家可以根据实际情况酌情增减：

a.他的岗位职责、工作内容、绩效目标分别是什么

b.你的岗位，和他的哪个目标有相关性

c.他的岗位，对于整个部门或者公司来说，价值是什么

d.他擅长/不擅长的业务工作分别是什么

了解这些，有利于你理解他对你下达大部分决策的初衷，也可以让你对这些决策有一个分辨能力。

② 了解你的工作价值

了解你的上级之后，你也需要了解一下你自己。

你所在的岗位职责是什么，你个人的目标与部门/公司的目标之间的关系是怎样的，你工作的价值有哪些，依次列出来，并按照核心到边缘的顺序进行排列。

核心的那些就是你要重点维护的价值，它们将是促进你以后升职加薪的重点。

知道这一点之后，有利于你有理有据地向上级拒绝那些处于边缘的、低价值甚至没价值的工作。就算拒绝失败，也可有效管理上级的预期。

上面的①和②这两步，按理来说应该是在试用期的时候就了解到的了。

如果你在一个公司做了很久，却始终都没有去思考过上面的这些问题，你可要长点心啦，赶快行动起来。

③ 分析当下工作的价值，及时同步

这一步是每时每刻都需要的，这里分2种情况：

情况一，当我们接到一个新的任务后

我们需要对照上面那两步的结论，来看看自己当下的工作是否在为我们的目标而服务，我们所做的事儿对部门/对公司是否真的可以产出价值。

而且，你需要利用自己的业务专业度来评判，当下的工作可行性如何，是否能实现。

如果价值跑偏，可行性不高，你都需要及时进行“向上管理”了。

这一步具体怎么做，下面第④步细讲。

情况二，当你已经开始着手一个新的任务后

尽可能在不打扰领导的前提下，及时同步这个工作的状态，建议同步的方式如下：

开始前：先做出demo样本，和领导确认你的做法是否符合他的预期

过程中：随时同步进度、过程中产生的问题、以及你解决该问题的方案

结束后：做个简单的复盘，包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

就像文章开头的例子一样，随时让领导知晓该工作的问题和进度，随时向上管理着预期。

④ 做出可以证明自己的东西，有理有据地向上级反馈

在发现上级决策有问题的时候，一般会有2种人：

第一种：憋着不出声，让我做啥我就尽力做。

第二种：直接表示反对或抗议，让上级更改决策。

这两种我都不赞成。

第一种憋着不出声的，不仅委屈了自己，也耽误了团队的进度。

而第二种直接抗议的勇士，看起来勇敢，但其实很难达成效果。任何人在刚做出一个决策的时候，都是内心有所期望的，都是处于一个兴奋的状态的，而你在没有任何证据的时候，只想用理论就消灭对方的期望和兴奋，很有可能达成反效果。

所以，如果你真的发现问题，我的建议是先自行验证，再拿着证据有理有据地反馈给上级，说服他调整任务。

举个例子：

小雪的上级想让他办一个没有60万做不成的活动，但是只给了他20万的预算。这个时候小雪发现这个项目的可行性很低，于是她决定向上管理一下。

首先他按照20万去做了一个活动大致方案，列出了20万能达成的实际活动效果。接着她又按照上级想要的活动效果倒推出了一个预算，列出了各部分的花销明细。

然后她将两种方案列在一起，拿着各种明细去给上级看，阐述20万是不可能达成他想要的那种活动效果的。

而上级看到非常详细的、有理有据的“证据”之后，小雪的危机就解除了，因为不管上级最终的决策如何，她现在都已经在管理上级的预期了。

要么加大预算，小雪自然欣喜；要么维持20w预算不变，但是领导也不会再期待20w能办出60w的效果了。

这就是一个非常典型的向上管理的例子。

小雪通过自己的业务专业度，看出了上级决策的不合理性，于是做出有理有据的证据，帮助上级修正决策，也帮助自己能更好地完成工作、产出价值，这是一个双赢的结果。

以上就是今天要分享的如何通过自己擅长的部分来反向管理上司的预期和决策，从而和领导在业务工作上达成双赢结果。

最后，再次引用德鲁克大师的话：

有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。