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主观能动性的开发靠什么？靠激励。为什么要激励？因为下属有需求。所以，激励就是通过满足下属某一方面的需求促发下属员工由内到外产生自主行动导向，刺激下属干劲，以期达到行为结果。
下属的需求是激励的刚需，需求主要来自薪酬满足、物质满足、情感尊重和下属的需求期望。
薪酬激励，现在很多企业采取的是职位薪酬，不能说不好，但应该结合现状予以调整，这样淡化了知识性人才的知识，公平性欠缺，对专业人才不足以激励，跟同行比无法制造竞争性。
业主习惯于拿薪酬高于市场平均水平来轮，但，关键人才从来不是看的平均水平，目光高远啊，他看的更细的是优秀或卓越企业的薪酬标准，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，人向高处走，水往低处流，很简单的道理。职业经理人的平均寿命不足两年，流了呗。人才流向永远是无法拒绝高处的诱惑，一高一低也促成了企业经营的高低，华为有三十万高学历优质员工，你的企业有多少？当然，薪酬也要结合现状和效益、规模等状况，但，关键人才作为香饽饽还是要区别特殊考虑的，这是很多中小型企业发展的源动力。
激励就是要尽人之力、尽人之能、尽人之智。激励到位，他就不会给你出问答题，而是出选择题；他会在任何时间和地点而不拘泥于框框的向你汇报，他一定会准备好的答案，他尊重你，他会参照你的做事风格去发挥解决问题。因为他因你的激励感觉:被爱和需要着！
薪酬绩效要根据员工情况而多样性，比如“老员工”、“新引进人才”、“”普通员工“”，不可能采取同一绩效方式和方法。薪酬绩效是价值管理活动，是通过员工创造价值来提高员工自身价值的粘合剂，有的企业以绩效核算准确自居，其实，更重要的不是准确，而是判断和有效。
主观能动性靠文化，关于企业文化，各种解释有几百种，不同的解释，恰恰反映了企业文化的多样性，不管怎么解释，它都是概念产品，用概念塑造一种精神，从而产后后续的无穷的影响力和执行力，刺激、督促主观能动性的潜在发挥，概念的目的旨在长远。
从概念到理念到文化到原则到精神到灵魂到模式到执行。每个企业的文化都有侧重面，侧重于领导管理的主旨意识里，诞生出来的就是企业管理的形形色色，但有一点是共同的，都是为了让员工积极、努力的去工作，去创造价值。
企业文化的建立是领导者领导风格的体现，企业文化应该是在“家族千口主事一人”的思想下集权和掌控，然后在“龙生九子，各有不同”的思想下去授权和组织。用“人”做稳固，用“团”来聚才，用“队”来听人识人，用“动”的云的速度和力的结合去进取。最终围绕动而行，动若狡兔般的执行。
主观能动性就是把笼子打开，让鸟儿自由去飞，苏州德胜洋楼的和管理经验就是典范，试问:你的企业里是不是有太多的费劲巴力的鸟笼呢？
不要用对下属工作的“不安全感”去制造太多的约束，让 他们在正确的方向和指导下积极的去发挥，去支持一些人、一群人，用支持去验证自己决策的正确性也未尝不可。
这就像管理孩子，很多家长在孩子幼时无限制的去管理，严格按照自己的规划去教孩子做事和学习，不能有丝毫跑偏，后来，孩子长大了，又规划孩子的未来生涯，但，往往孩子有自己的思想和喜好，被磨灭了好多年终于在成人后脱离甚至逃离，就是不按家长的规划去走，上学、工作跑的远远的，目的就是逃离父母的视线去“过自己”，过自己想要的生活，想要自己的“主观”，家长失望，为什么？设置的“框框”太多了呗。孩子不想要“无趣的人生”，想要“有趣的人生”，想要足够的空间去发挥自己，西方教育成功的一面不就是克服了这一点嘛，在自由和心情愉悦的情况下，更容易发挥自己独特的魅力吧可能，现在，国家的科技开发就是看到了这一点，给予了足够的空间去开发去创造去让他们主动出击，企业部分人才管理上也可以的。
