我被骗了，过程很苦，结果很甜。
本来以为200多页一本TOC的书，还看作者过之前《目标》，最慢2天也能看完这本高德拉特最后的这本《抉择》（作者已于2011年去世）。结果连看带笔记，用了5天。
这是肿么了，我又没吃脑残片。仔细揣测，答案就处在书的结构和文笔上：
- 通篇是以高德拉特和女儿的对话作为线索，每个概念和知识点大都通过提问铺开叙述，并引导读者进行思考。
- “制约法”虽然在上一本《目标》中有所了解，但这次的案例是两个新的行业，服装业和食品页，几乎完全陌生的领域。
- 书中还包括了对于人性的分析，这明明属于心理学范畴了好么。
这对以色列的父女，老爹是物理学家和管理大师，女儿是哲学家还常懵圈，我就不郁闷了，来好好讲讲这本书。
豆瓣8.5分。
作者高德拉特之所以被推崇为管理大师，是因为他提出的“制约法”：
- “制约法” 概念：（TOC，Theory of Constraints）的核心理论是：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。 包含一系列逻辑工具，成为TOC思维方法，以及由之而引申出来的，针对企业各种问题的应用专题系统。
- “制约法” 解决的问题：能够找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显著改善。
- “制约法” 思维方法：主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？ 利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它，帮他松绑；发觉隐藏的产能；正确对待效率，而不是盲目追求高效率。
这本《抉择》是高德拉特的最后一本书，不但从更多的案例诠释了“制约法”的精妙，引导人们对日常司空见惯的问题进行重新思考。读来真有开悟一样的感受，在此将分为三部分对本书进行介绍。第一部分是服装公司的案例；第二部分是面包公司的案例；第三部分是对人性的深刻洞见，尤为精彩。
第一部分：服装店案例
第一个案例从服装店的普遍而重大的问题开始-缺货。本部分从分析缺货的损失，到改进供应链的好处到零售商的促进因素等，从一个问题到一个问题，环环相扣，鞭辟入里：
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「 问题1：怎样克服缺货的制约？ 」
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零售店都有一张它们决定要持有的SKU（Stock Keeping Unit，库存单位），当SKU用完后，将会造成缺货。在本案例中缺货的比例是30%。基于这个数字的销售损失，服装公司和高德拉特的观点完全不同：
- 服装公司认为不到30%。因为很多时候顾客买不到他们要的货品，仍然会买其他东西代替的。
- 高德拉特相信，销售额的损失远高于缺货SKU的百分比，即30%。
- 因为缺货SKU的需求量，平均来说高于大多数不缺货SKU的需求量。这些都是都是真正的快销产品，它们销售火热，需求远比预估的高。
- 而货品的买入价只是售价的1/5，由于免除短缺而引发的销售增加所产生的钱，80%可直接变为纯利。
- 由于缺货的损失会造成超过60%的销售额损失。
那么要改善缺货的制约，我们的解决方案是什么？
「 解决方案A：快速补货 」
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如果供应链的反应时间大大加快，能够及时补上这些缺货的热销品，是否可行？
目前供应商需要两个月来生产货品改编为季度一开始，公司可以只持有一个月的库存，利用头两三个星期察看哪些产品真正好卖，哪些不好卖。然后根据实际消费量向仓库补货，公司当然需要说服供应商接受小批量订单，这不是大问题，反正以小批量生产服装并不需要更多产能。
当然，公司需要为头两个星期显露出来的快销产品安排空运，以应付未来几个星期的需求，同时安排以海路运送另一批货。总的来说，用空运而不用海运的货，预期不会超过20%。公司很快就意识到，尽管空运费用比海运昂贵得多，但相对于货品的售价（或者更糟地，相对于缺货），还是微不足道的。
「 解决方案B：全额退款 」
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首先明确的一个假设是，在零售业，不陈列产品，就卖不出去。
当零售商开始认识到他持有相当多慢销产品，同时也意识到，除非他有所行动，否则这些慢销产品就只能在季末以赔本价才能卖出时，他会做出什么自然反应？他给予这些慢销产品上佳的陈列位置，比它们应得的好，销售队伍要给予它们特别的关注，比它们应得的高，在陈列位置及关注程度上，快销产品应得的都被牺牲了，销售因此会遭受额外的损失，加剧之前的60%销售损失。
那么，为了消除这种影响，向零售商提出为退回货品给予全额退款，是一个不错的选择。我们的目标是确保最佳的陈列位置及销售人员的注意力，都放在快销产品上。以全额退款接受退货，会大大促进零售商的正确行为。
当高德拉特展现方案时，服装公司最担心的是，要说服他们的承包商合作是多么困难和费时，要靠高压，导致更多的恶感，才能令承包商改变他们的运作模式。那么就引出了下一个问题：
「 问题2：承包商真的不愿快速供货么？ 」
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该服装公司有一个巨大的但尚未用上的优势——由其中央仓库至所有客户的运输时间只需几天，这一接近市场的优势被浪费了，原因是，长的生产时间令其跟客户的距离变成两个月之遥。但生产运动服装是不需要真正的转换（setup）的，因此应该很容易将生产所需时间缩短至不到一个星期。也就是说承包商的快速供货能给服装公司带来可观的利润。
承包商一旦提供了这项服务，就能够获取更多订单，订单量只受制于它们的订单处理能力的上限而已，而它们可以比今天生产更多，原因是，缩短生产所需时间的一个副作用是暴露出不少过剩的产能，足以支持几乎双倍的销售额，而不用增加人手。为了支持现今销售额的双倍供应量，承包商必须增加产能，这不是问题，缝纫工并不短缺，机器只是缝纫机而已，而原材料低至仅占售价的一半，将它们的利润变为等同它们今天的销售额，只需要增加直接劳工开支约50%而已。
对于承包商来讲，快速反应很容易要求较高价格，尤其当现今的生产所需时间是两个月那么长，以及将生产所需时间缩短至一个星期或以下是那么容易时，承包商应该乐于提供快速服务。但在现实环境中，有一项限制令这个难以实行：布料的漂染要以大批量进行。因此，供应商不愿意以小批量漂染；此外，这些供应商亦不愿意保证随后的批次会是相同的颜色。
这就引发了一个连锁问题：在布料（承包商）资源的限制上，我们还能做什么？
高德拉特是这样建议的：
- 品牌公司订整个季度的货，要求在季度开始之前交货，它们一收到货，就立即把约40%推至零售商，以新产品系列填满供应渠道。根据这些订单，承包商买入染色布料需求的总量，就像现在那样。但是，承包商只裁剪、缝纫及运送预估数量的一半（即填满零售渠道所需的货量，再加品牌公司仓库的一点备用库存）。
- 现在，承包商等候零售商向品牌公司发订单，第一轮显然是快销产品，承包商被告知品牌公司所收到的每张订单，只要承包商仍然持有所需的染色布料，就可以在很短的时间内补货，很短是相对于季度的长度而言，这个系统一向需要起码两个月，现在两星期应该足够了；季度完结之前6个星期，品牌公司应告诉承包商怎样处置所有残余布料，是否应转成服装，还是留待明年用（所需开支由品牌公司承担）？
当服装公司向承包商表示，当有一项可令品牌公司享有相当高的库存周转数的改变能够付诸实行时，它愿意考虑支付更高的价格。
这样的开场白，会使承包商对认真研究建议中的改变持开放态度，而一旦承包商意识到这项变化是可行的——他的成本不会受到不利影响，而品牌公司亦愿意执行它那边的改变，结果是承包商的利润很有可能上升——以上各点一旦明白了，合作是非常有可能达成的。即使需要温和地（或不那么温和地）推压一下，一旦承包商获得较高的价格，他对品牌公司的感激及他对继续加强与品牌公司的关系的意愿，肯定会得到很大的提升。
至此，达到双赢（大赢）！干得漂亮！
第二部分：面包店案例
让我们在来看一下本书第二个案例，面包店的案例。由于面包是消费品，相关的“制约法”的关注点是配销（distribution）方案，它基于订单或交货的频度。
这种短货架寿命产品的特征是，产品的新鲜度是一个极重要因素。
「 问题1：短货架产品适用什么配销方案？ 」
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面包是大家都很有经验的少数产品之一。我们都知道，普通面包跟花式面包（如月形面包和葡萄干面包），在售价上差距很大。我们也知道，即使花式面包的售价可能比普通面包高3或4倍，原材料也不可能是双倍那么贵，花式面包的有效产出（throughput）使普通面包的有效产出相形见绌，如果普通面包的有效产出是售价的50%，亦即2元，花式面包的有效产出就有可能是8元，但每种花式面包的销售量比普通面包低很多。此外，每当公司向零售店推出新款花式面包，零售商对新产品的经验当然就不多，因此，零售商的保守倾向会严重打击花式面包在货架上的可得性及新产品引进的可能性。
让我们合理地揣测一下，按我们构建的逻辑链条行事，会产生什么潜在影响。如果普通面包的销售量增加30%，那么我们可以说第二次交货将有效地消除零售商的保守倾向。由于花式面包每天的销售量远比普通面包低，零售商目前在花式面包上的保守倾向会比普通面包强得多，因此，消除保守倾向导致的花式面包销售量增长将更大。我们在谈论着，花式面包的销售量增长大概是普通面包增长的双倍，再加上引进花式面包新产品系列比较容易，因而产生的增长是多少就由每个人自己去猜测了。现在，将所有这些增长乘以花式面包亮丽的有效产出，我们不再讲利润增长等同目前销售额的5%了，而是高得多。
短货架产品的另一个问题是，旧面包，大家都会想买当日的新鲜货。从这点考虑，为了确保不会被旧面包卡住，由于需求天天都有波动，即使每天交货两次，零售商仍然会以低于预期平均需求量订货。那么接下来，明显要问的问题是：
「 问题2：如何才能确保我们完全消除零售店的保守倾向？ 」
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也就是令卖给零售店的货量等同真正需求量？我们如何验证我们做到这点？
全价回收当天没卖掉的面包如何？
面包是用塑料袋包装的，因此有4天货架寿命，收回之后还有3天货架寿命的面包，卖给它们的机构客户，对它们来说一点问题也没有。即使一个星期还卖不出，它们也不会蒙受损失，因为它们可以卖给饼干公司，售价甚至比面粉更高。
由于剩货对公司并不构成损害，它们只需要建立一套程序——当它们的司机发觉零售店昨天没有留下剩货时，就会给零售点比昨天高的货量，如果剩货很多，就少给一点，我相信，在这一做法上累积了一些经验后，很快可确立成为正式做法。
这个案例以更向前一步结束：
当其他大企业车子进入我们案例中食品公司所在的镇字时，需要在技术和生产上做大量投资，费时也很长。
实际上案例中的食品公司的主要优势是更佳的配销及销售，聚焦于这些优势，可更好及更快地利用这一大好状况。
许多品牌公司，那些世界级‘巨人’，尚未进入它们的国家。这些品牌公司都有最佳产品，而同样重要的是，它们有知名度。然而，它们想直接进入该国，需要在配销及销售上做重大投资，再加上相当大的风险，在这些品牌公司和我们的公司之间构建神奇的双赢合作，简直是唾手可得。案例中的食品公司最后一步。
第三部分：洞悉人性
首先，我们先来为勇于思考的孩子们打针鸡血，请思考下这个问题：
“科学家设计仪器原型，其他人只使用这仪器，两者分别何在？”
- 一般人不知道这仪器的内部运作，对他们来说，这只是箱子一个，因此，如果它不动了，他们会感到失望，如果他们急需用它，那么他们将不仅失望，他们还会很生气。
- 至于科学家，他知道仪器如何运行，以及为什么会运行，他熟悉仪器的各部分，亦明白令它运行的相关因果关系，因此，即使原型，作为仪器，不动了，只要它能提供新知识，令人们知道哪些因果关系是成立的，哪些不成立，这进展所带来的满足感，足以弥补挫折感。
关于好运气，高特拉德是这样解释的：
“当充足的准备碰上机会，就是好运气。而知道事物的因果关系，就是最佳准备。如果有人毫无准备，他有什么抉择的自由？”
其实，阻挡我们进行清晰思考的障碍，是我们对现实的扭曲认知。当一个人懂得克服阻挡他的东西，能够找到一定程度的突破时，有意义的机会就打开了。
书的最后一部分，就是关于冲破这些障碍的，高特拉德总结为4种：复杂、冲突、零和、与自满。
「 第一个障碍：现实被看成很复杂 」
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“自然界是极其简单的，内部极其和谐。”牛顿。
我们先来讲一个概念：是固有简单性。要明白这个概念，先请看下面这张图，请问你是觉得A复杂呢，还是B复杂？
问题的答案取决于复杂性的定义。
- 定义1：复杂性最通常的定义是，你需要提供的用来充分描述一个系统的资料数据越多，系统就越复杂。
- 根据这一定义，系统B是复杂得多，它有较多圆圈，还有许多箭头。描述一个因果关系箭头，通常需要的资料数据比描述一个实体（一个圆圈）多很多。
- 定义2：复杂性还有另一个定义：如果你是一个科学家或经理，你对系统的描述兴趣不大，你比较感兴趣的是操控及预测它的行为会有多困难，尤其是当你想引入一些改变时。你给复杂性的定义是，系统的自由度（degree of freedom）越高，系统就越复杂。
- 问自己：‘我想影响整个系统，最少要触动多少个点？’如果答案是一个点，那么系统就只有一个自由度，系统B就是这样，你影响底层的圆圈，通过因果关系箭头，所有圆圈都影响到了。如果答案是4个点，像系统A那样，那么，系统有4个自由度。顺带一提，一个有4个自由度的系统，要比一个只有一个自由度的系统复杂很多很多倍——更难操控及预测。
根据第一个定义，这家服装商是极其复杂的，但是，当我们成功地建立了因果关系，我们发现在底层只有一个实体——只有一个根源，我们就认识到，它是非常简单的。在所有这些情况中，都存在着固有简单性，当源于极少数元素的所有这些组成部分及所有这些细节都用简单的因果关系联结起来后，简单性就浮现出来了，这是牛顿对自然界的信念，也是高德拉特对现实的信念。
「 第二个障碍：接受冲突是必然的 」
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第二个障碍是人们的一个认知，认为冲突是无可避免的，处理冲突的最佳方法是寻求妥协。在许多情况下，冲突会导致很差劲的妥协。妥协很差劲，是因为该冲突是很多不良效应（undesirable effect）的根源。高德拉特的建议是，我们要像科学家对待矛盾那样对待冲突。
很多时候，障碍的出现是由于冲突没有一个可以接受的妥协，从以往的经验中我知道，只要我们认为处理冲突的唯一方法是妥协，我们将永远不会想及深层的假设，以及如何移除起码其中之一，我们将永远不会找到方法来消除冲突，我们将永远找不到突破，我们将永远无法展现隐藏着的巨大机会，我们只能降低我们的期望。
妥协就是试图切开并分享一个既定的蛋糕，在什么时候我们能够找到可接受的妥协呢？当认知为蛋糕并不是很重要的，或者蛋糕其实并不是太小的时候。但当蛋糕似乎太小的时候，寻求妥协就变成：你赢得越多，我就输得越多。根据定义，寻求妥协就是一个赢输的方式，作为人类，我们的脑袋中永远想着自己的赢，我们必然维护自己的利益。
在学术界，我们正鼓励这一毁灭性的错误，在漂亮的‘优化’标题下，我们付出相当大的努力来教导学生如何浪费时间去寻找‘最佳’妥协，而不是如何移除冲突。
「 第三个障碍：我们倾向于责备对方 」
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责备他人，不是解决问题的方法，虽然它可指明解决问题的方向，但这正是问题所在。
责备会引领我们走向错误的方向，一个我们将无法找到好的解决方案的方向，即使该人被移除了，在大多数情况下，问题还会遗留下来。
与妥协的做法相反，我们应该采取固有简单性的信念，我们解决冲突的办法，应该建基于尝试移除一项深层假设，以令冲突消失。移除冲突，就为寻找所需的改变铺了路。然后，我们将聚焦于把蛋糕变大，而不是为我们在太受限的既定蛋糕上的份额打架，这就是我们所说的寻求双赢的解决方案。
达至双赢方案，蛋糕就变大了，蛋糕越大，我们拿到更大的一块的机会就更高了，所以，如果我们想获得更大的一块，对待冲突的谨慎方式是确保所有努力都集中于寻找双赢解决方案。要谨记，我们总是下意识地试图保护自己的赢。那么寻求对方的赢，是不是一个自觉地开始构建双赢解决方案的审慎方式呢？这能否提高找到这样的解决方案的机会呢？
很不幸，这个做法是不行的。
例如，在承包商的案子中，一开始就为对方（品牌公司）寻求赢，就是屈服于接受品牌公司的较低价格，这与承包商想要的东西正好相反，寻找对方的赢并没有消除冲突，反而直接陷入冲突的中央，直接导致输的局面。
当他意识到他需要一个解决方案令品牌公司愿意付出更高价格时，他就设法寻找品牌公司最渴望的东西，甚至比降低价格更渴望，他终于为品牌公司找到了这个赢——高得多的库存周转数。
和谐存在于任何人际关系中；双赢概念；一开始就为对方寻找一个不同的大赢（或更大的赢）的建议；通过被掩饰的问题去寻找更大的赢的能力。
「 第四个障碍：我们自认为“我懂了” 」
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我们先来结合第一个案例讨论下：
什么是舒适区？
习惯上，一个人的舒适区被认为是一个他感觉受他控制（或起码他享有足够影响力）的地带，这可以解释我们的公司的管理层的行为，只要他们针对的是他们本身的运作——一个他们享有全面控制的区，他们的行动会像闪电那样快，一旦他们必须走出公司的范围，到分销商那儿，犹豫的初步表征就冒出来了。
但事实是，舒适区跟知识有很大关联，而跟控制的关系并不大。假设将一个人的舒适区定义为一个他有足够因果关系知识的区，知道行动可能会导致什么、知道对建议的反应可能会是什么。
根据这一定义，推一个人到他的舒适区外，就是描述以下情况。
- 提出（推）一个建议——要他采取一个具体的行动，以达至一个具体的有利效应。
- 根据他在相关因果关系上的知识，他确信建议中的行动不可能达至该有利效应或达至的机会极低。
「 写在最后：推动，原则，步骤 」
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爱因斯坦说得对：“有两样东西是无极限的：宇宙和人类的愚蠢，我不敢肯定宇宙是不是这样。”
在整个执行的过程中，你会发现真正的问题是：
当人们被推至他们的舒适区之外，而又没有经验来评价我们的建议背后的因果关系是否会带来好处（这些因果关系跟他们假设的有着直接矛盾）时，进行解释是否就足以令他们愿意投入所需的大量时间和努力来启动、监察及分析一项测试呢？
直觉来自情绪，我们不会对我们不理会的事物产生直觉，简而言之，我们，作为人类，是站在一张有三条腿的凳子上：情绪、直觉和逻辑，想认真看清楚我们所谈到的每件事是怎样联结起来的，就让我们从情绪开始，每个人都是有情绪的。
明白了以上几点，有助于你记住高德拉特对大家执行时的最后忠告：
- 记住什么是不应该干的。永远不要在出发点上妥协，永不接受那些错误的因果关系来作为改动提案的基础。
- 不要指望他们会全面拥抱新的因果关系。可以指望的是，管理层开始怀疑他们的推论的有效性，并开始思量一个可能性，那就是，你演示的因果关系可能是有道理的。
- 为了上述原因，下一步应该是启动测试。测试不应被视为一种拖延战术，虽然很多测试就是这样，测试应被视为决定性的一步，以决定公司未来的行动。设计测试，是为了达到以下两个目的，这点很重要。
- 看看提案的接受／排斥程度。
- 尝试以数字来表达成果的大小，如销售量的增长。
作者简介
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”（Theory of Constraints）的创造者。高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows），勇于挑战企业管理的旧思维，打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。
他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。
《目标》大胆地借着小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成20余种文字，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。经高德拉特博士多年的努力，TOC现已涵盖的领域包括：生产、供应链及配销、项目管理、财务及衡量、营销、销售、人事管理、企业战略战术。
继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。
