09承诺要行动，要公开

我们前一本书《如何让人点头称是》的读者（现在大概超出50万人了吧）应该对下面这一系列的研究很熟悉：我们中的两人与同事弗拉达斯·格里斯基威舍斯对酒店常用的、建议客人重复使用毛巾的环保倡议卡上的措辞做了些许调整，结果这个小小的改变对客人的行为带来了很大的影响。（即当我们在卡片上诚实地指出“先前大多数客人都会重复使用毛巾”之后，毛巾重复使用率升高了26%。）

鉴于成千上万的酒店常客都对这种小卡片非常熟悉，所以每当我们在工作坊和演讲中提到这些研究时，就会激起大量的讨论。有时，有人会问酒店管理者还能用哪些方法来倡导客人们重复使用毛巾和床单。例如，要是在客人还没有进到房间之前，比如在办理入住的时候就请他们做一个小小的承诺，会不会有助于环保呢？

另一组研究说服现象的科学家们已经做了一模一样的实验。他们发现，单是在办理入住时请客人们做一个貌似很小的承诺，就能带来相当大的改变——不仅能够提高毛巾床单的重复使用率，还能让客人们做出其他有助于环保的举动。

研究者凯蒂·巴卡－莫特斯（Katie Baca-Motes）和同事们在加利福尼亚州的一家人气酒店里进行了为期一个月的实验。酒店请客人在办理入住时做一个与环保有关的小承诺：有些情况下，这个承诺比较宽泛，客人要在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿。另一些情况下，这个承诺更为具体明确，比如“愿意在入住期间重复使用毛巾”。

除了做出宽泛或具体的承诺之外，有些客人还可以得到一个写着“地球之友”的别针徽章。作为对照，另一组在办理入住时无须做出环保承诺的客人也得到了这种徽章。

最后，另一个对照组以正常模式办理了入住：没有拿到徽章，也无须做出任何承诺。

结果如何呢？

研究人员首先看的是有多少比例的客人愿意许下承诺。结果这个数字非常高。在拿到宽泛承诺的客人中，有98%的人都答应了；尽管拿到具体承诺的客人愿意勾选的比例较低些，但结果也令人印象深刻：比率是83%。因此，初步看去，当你想要劝说某人许下承诺时，请他做一个较为宽泛（而不是更为具体）的承诺，你的成功概率会比较大。

当然，这就引出了另一个问题。哪一个承诺更容易落实为行动呢？是宽泛的，还是具体的？

研究者们发现，在办理入住时做出更加具体的承诺的客人，比那些做出宽泛承诺的更有可能重复使用毛巾（66% VS 61%）。更为有趣的是，那些做出具体承诺，即愿意重复使用毛巾的客人也更有可能做出其他一些与承诺相一致的环保行为。例如，他们更加有可能在离开房间时关灯，在办理退房时关上空调和电视。这个发现多少有点儿违背直觉，毕竟，咱们都很容易认为，比起那些只答应要重复使用毛巾的人，许下更为宽泛的环保承诺的人应该会做出更多有利于环保的事情吧。

此处的“四两拨千斤”启示是什么？任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。

咱们来看一个例子。比如说，你是个办公室经理，你面对的问题是不仅要倡导员工更加积极地回收利用物品，还要降低办公室的总能耗。上述发现，你应该首先请员工们做出一个针对某项行为的具体承诺（比如每天晚上下班后把废纸放进回收纸篓）。然后，你应该在一个能够提醒大家节约能源的地方放上一个“提示”（比如把回收纸篓放在电灯开关的附近）。这样做很可能会有一箭双雕的效果。如果你把一张写着“勿忘环保承诺，请随手关灯”的小卡片放在灯旁边，还能进一步取得更好的效果。你在下一章中会看到，这额外的一步是非常重要的。

现在，咱们看看那些拿到徽章的酒店客人怎样了。正如你所料，比起只做了承诺的客人，那些做出承诺并得到徽章的人更加有可能重复使用毛巾。在入住期间，他们也最有可能做出其他一些有利于环保的行为，这说明一个小小的徽章起到了两个重要作用：它既能提醒佩戴人遵守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。这个徽章的效果对慈善事业是个很有用的提醒，单是鼓励人们捐助善款是不够的，还应该给他们提供某种可以公开展示、标志着他们的许诺的东西，比如胸章，窗卡，或是汽车保险杠贴纸。

但是，那些没有先许诺就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢？在所有人中，他们是最不愿重复使用毛巾的，事实上，这批人重复使用毛巾的比例比根本没参加研究的普通客人还要低。

这个结果与先前的研究是一致的。先前的研究一次又一次地显示，如果你想让人们把承诺切实付诸行动，那就需要做出承诺的那个人主动负起责任来。当酒店客人被硬塞了一个徽章的时候，他们显然对环保行动没什么责任感。结果往往适得其反。

事实上，在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：这个承诺是否以行动为导向；该组织或个人做承诺时的公开程度如何。当酒店员工把徽章塞给客人的时候，他们扼杀了让客人主动采取行动的机会，客人也失去了公开做出承诺的机会。正是因为这个双重的错误，导致了糟糕的结果。

当然，企业不大可能只希望影响组织外部的人，比如顾客和客户。总有些时候，他们也需要说服内部的人员（比如员工和同事）改变行为。

上面这个酒店案例正是这样：即便是客人表示他们希望重复使用毛巾，收拾客房的员工也常常把毛巾给换掉。可是，说服员工适时更换毛巾的最佳方法或许与说服客人重复使用毛巾的方法一模一样——具体说来就是，酒店经理应当先让员工们主动做一个小小的承诺，比如询问负责整理客房的员工，他们认为酒店员工听从客人吩咐有多么重要。一旦这一步完成了，经理就可以继续指出，客房部员工证明自己听从客人吩咐的一个表现就是，当客人表示愿意重复使用毛巾时，就把毛巾挂回原处。当然，酒店经理不应该命令客房部的员工把写有“我们倾听客人的声音”的徽章挂在胸前，而是应当给他们提供一个主动佩戴它的机会。

谁知道呢？他们这样做了之后，没准还会在离开房间时顺手把灯也关了呢。

10“心安理得”效应

你会尽最大努力来回收利用物品吗？或许你所在的公司实行环保政策，倡导员工们少用纸张并尽可能地回收利用。这样的公司肯定不会只有一家。越来越多的组织和团体都逐渐意识到回收利用的好处，这是保护自然资源的方式之一。

但是，这些本意是想说服人们回收利用的方法会不会适得其反，导致自然资源的消耗量反而增多？研究说服科学的学者们认为，在某种情况下，的确会出现这种事与愿违的现象。这不仅对办公室的环保政策有重要影响，对你要做的更加宽泛的影响行为也很有意义。

影响行为极少发生在“真空”环境中，如果只关注某个单一行为，很可能会导致出乎意料的、甚至是适得其反的结果。从日常生活中你或许就能找到例子。在跑步机上多跑了10分钟，你感到自己仿佛变得更加苗条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃一个香喷喷的麦芬蛋糕吧。午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不是爬楼梯了。

行为科学家杰西·卡特林（Jesse Catlin）和王怡同（Yitong Wang）想知道，这个“心安理得效应”——采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为——是否也会发生在环保行为方面。例如，放置回收利用纸篓的本意是鼓励人们把擦手纸扔对地方，方便纸张的回收利用，但它会不会反而导致人们使用了更多纸张？

为了验证这个想法，研究者们设计了两个实验。在第一个实验中，受试者得知他们要评估一个新品牌剪刀的质量。评估的一个环节是，他们拿到了将近200张白纸，然后测试这些剪刀是否能锋利地把纸剪出几何形状（例如三角形和方形）。一半受试者所在的房间里没有放置任何回收装置，只有一个垃圾桶。另一半受试者所在的房间里除了有普通的垃圾桶之外，还有一个带有回收标记的纸篓。关于几何形状的大小或可以用掉多少纸张，受试者没有得到任何具体的操作指示。相反，他们只是得到了简单的指令：把所有的碎纸都收拾干净并扔掉。然后，他们填写了一张“绿色态度”的调查表，表格中询问了他们对环保的看法和态度。

实验结果令人惊讶。有回收设施的屋子里的受试者用掉的纸张几乎比没有回收设施的那组多出三倍。有趣的是，多用纸的现象与受试者事后测出的“绿色态度”是否积极并无关联。

所以，这第一个实验清楚地证明了“心安理得效应”的确存在。回收设施的出现导致人们用掉了更多的纸张。不过这种实验有一个潜在的漏洞，那就是它是在实验室环境下进行的，结果或许不能反映真实世界的状况。因此，卡特林和王怡同把研究搬到了大学实验室外面，挪到了……男洗手间里！

开始做实验之前，他们先是统计了15天内这个男洗手间里卫生纸的消耗量，计算出平均每天要用掉多少张卫生纸。这一步完成之后，他们就把一个很大的回收纸篓放在洗手池边，指示牌上写着，这个洗手间参与了一个卫生纸回收计划，放进这个纸篓里的卫生纸都会被回收。接下来的15天里，他们继续统计卫生纸的用量。

结果与实验室里的一样，放置回收纸篓之后，卫生纸的消耗量增加了，平均每人多用了半张纸。乍一看，这个不起眼的增量似乎算不得什么。可是，鉴于每个工作日里会有一百多人次使用这个洗手间，用纸量的增加就有了实实在在的意义：单是这一个洗手间，每年多消耗掉的卫生纸就有12500张。回收设施的出现反而导致了用纸量增加，而不是减少，而且数字相当惊人！

这是怎么回事？一个可能的解释是内疚心理。也就是说，如果人们在使用和丢弃产品时产生了内疚心理，那么通过回收利用的行为，他们就可以减轻这种因过度消费而产生的负面情绪。当然，负面情绪的减轻使得他们心安理得地用掉更多纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。

或许，回收设施的出现成了一个简单的辩护理由。或许人们心想：“嘿，如果这纸能回收利用，那我多用一点儿也没关系嘛。”

先不去考虑是什么心理机制让人们心安理得，有一点是非常清楚的：倡导人们采取对环保有利的行为时，虽然提供便利的环保设施是至关重要的，但仅有这一点还不足以取得想要的结果，特别是在使用者不花成本或只花少量成本的情况下。在回收擦手纸的例子中，显然就是这种情况，你在办公室里倡导同事们更加注重环保的时候，大概也是如此。

举个例子。试想，你很“幸运”地自愿成为办公室里的“环保先锋”，现在你有了一个不那么惹人艳羡的挑战：说服同事们少用点儿纸张，把用过的纸回收利用，然后再采取一些环保举动，比如离开大楼时把灯关上。再多想象一点儿，相应的设施已经有了，标记着回收利用的垃圾桶已经放进了办公楼，灯泡也都换成了节能灯。你已经知道这些设施虽然必不可少，但它们也可能会造成始料未及的后果，即让同事们心安理得地用掉更多资源，而不是厉行节约。你知道，应该多采取一些额外的小步骤来抵消任何潜在的“心安理得效应”。你该怎么做呢？

第一步就是在物品回收处和电灯开关旁边加上一个提醒，告诉大家，虽然回收利用对环保有好处，但少消耗资源的好处更多。这样做与最近兴起的研究是一致的，也就是说，人们往往都很清楚回收利用的好处，但对回收的成本就没那么了解了。

另一步就是运用承诺和一致原理，把大家先前所做的环保承诺亮出来。更好的做法是，你在实施这个环保行动之前，就可以请大家做出一些小承诺。还记得第九章里提到的酒店研究吧，客人在办理入住时先签个承诺书，这不仅能提高毛巾和床单的重复使用率，还能让客人们在离开房间时更容易记得关灯和关电视。这就是一个“正向溢出效应”（positive spillover effect）的例子。

行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。本章中的研究提出了一个警告：提供一些让改变做起来容易一点儿的设施固然重要，但这还不够。影响力高手总是会把潜在的“心安理得效应”考虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。

11如何为员工鼓劲儿加油

即便是对最优秀的管理者来说，为员工鼓劲儿加油也不是件容易的事情。幸运的是，许多经理人都有一个“激励工具箱”，里头放着各种各样的工具。例如，一个较为常见的、提高员工积极性的做法是实行多劳多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多。变通的方法是推行利润共享制度，从总体上提升大家的士气。再或者，管理者可以嘉奖最优秀的员工，提供大家想要的奖品，比如iPhone（苹果手机）、周末休假，甚至是与CEO（首席执行官）共进午餐的机会。

尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。例如，金钱激励容易变成一个参考点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲儿就会减弱。金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。

然而，行为科学研究表明，往你的激励“菜谱”中添加一个成分，就能提升效果，而且还无需成本。更重要的是，这个改变非常小，准备时间只需5分钟。

还记得我们在第六章中提到的沃顿商学院教授亚当·格兰特吗？他认为，员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。格兰特认为，如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。

为了测试这个想法，他在一所大学的呼叫中心里展开了研究。这些员工的任务是给校友打电话，劝说他们为学校的奖学金捐款。格兰特先是把呼叫中心的员工随机分成三组。第一组员工阅读了其他一些员工写的文章，内容是在他们看来这份工作能给个人带来什么好处。一般来说，他们会写到金钱报酬，以及这份工作提高了自己的技能，扩大了知识面之类的。格兰特把这个小组称作“个人好处”组。

第二组员工读到的故事是学生们写的，这些学生都曾经从这个筹款活动中受益。学生们写道，奖学金对他们的人生有着无比积极的影响，他们因此可以去追求珍贵的梦想和目标，如果没有奖学金，这一切都是不可能的。格兰特把这个组叫作“伟大意义”组。

第三组没有阅读任何文章，他们是对照组。格兰特对比了员工们在研究开始一周前与一个月之后募集到的捐款笔数与总金额。

他的发现令人吃惊。

无论是看捐款笔数还是总金额，“个人好处”组与对照组的业绩在干预前后几乎没什么变化。然而，“伟大意义”组在干预之后筹集到的捐款笔数升高了一倍多，从平均每周9笔提升到23笔。捐款的金额也提升了一倍多，从平均每周1288美元增加到3130美元。

那么，这个方法为什么能取得如此显著的成效？进一步的分析显示，业绩提升主要是因为这些先前干劲儿不太足的员工在这些感人的故事中认识到了自己的价值，因此变得精神抖擞。由于充满了干劲儿，他们每个小时打出了更多电话，与更多人交谈，因此也就募集到了更多捐款。

对想要激励他人的人来说，这个研究结果非常富有启发性。无论是在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。

这些行动的步骤是什么？客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或是从产品或服务中受益，如果企业没有定期收集这方面的故事和感言，我们的建议是现在就开始吧。对于那些已经这么做了的企业，“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。就像亚当·格兰特让呼叫中心的员工阅读工作价值故事一样，团队领导者和主管应该在每次员工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理，与其让经理来宣读这类故事，效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出来。

聪明的管理者可以做的另一个改变是把客户请过来现身说法，让员工们亲耳听到客户的声音。如今，拜Skype和FaceTime这样的科技手段所赐，客户甚至不必亲临现场，身处艾奥瓦州埃姆斯的员工就可以轻而易举地看到自己的工作和产品为肯尼亚内罗毕的客户们带来的影响。亚当·格兰特在研究中得到的进一步发现证实了这个做法的好处：当呼叫中心的员工有机会跟拿到奖学金的学生们见面并听到他们的故事时，员工们的干劲儿和业绩都进一步提高了。

这个“四两拨千斤”的方法还可以用在很多地方。例如，制药公司可以安排患者来讲述公司的药品对他们的人生起到了多么大的帮助，借此让销售代表们重新意识到这份工作的重大意义。如果社工和家庭护理人员能够亲耳听到他们给人们的生活带来了多少改变，他们也会感到更加欣慰。

最后，格兰特讲起了在那个呼叫中心做研究时发生的一个故事：他在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子。你自己觉得热乎乎的，别人却一点儿不知道。”或许，这就是管理者能做的最微小的改变了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。

12如何避开决策陷阱

1973年，时任美国广播公司（ABC）副总裁的巴里·迪勒（Barry Diller）还是黄金时段节目的负责人，他打破了一个纪录：以330万美元的天价买下了电影《波塞冬号历险记》（The Poseidon Adventure）的电视播放权。

单是这个巨额数字就够引人侧目的了（这笔钱在今天大约为1530万美元），但更让人惊愕的是，就在迪勒拿起笔签合同的那一刻，他已经心知肚明——这笔交易，他起码得损失100万美元。

这笔钱比他该付、想付、甚至需要付的还要多。那么，是什么原因让一个拥有多年行业经验的资深管理者做出了这个决定？轮到你谈判的时候，有哪些小改变可以帮助你避免犯下类似的错误？

咱们先暂且离开20世纪70年代的电视行业，到另一个完全不同的环境里转转——当今的商学院。哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）在他谈判课的第一天都会做一个有趣的实验：从钱包里抽出一张20美元的纸币来拍卖。只要遵守两条原则，任何人都能参与拍卖：价格以1美元递增；第二名要受惩罚，罚金就是他最后的出价，而且什么都得不到。拍卖一开始，学生们的手都迅速举了起来，因为大家都想抓住这个捡便宜的机会。“模式总是一样的，”巴泽曼说，“拍卖很快就白热化了。”可是，有趣的事情随即发生了。

等出价到了14～16美元之间，竞拍者全都突然意识到，自己并不是唯一想捡便宜的人。大家都飞快地退缩了，胳膊放了下来，手塞到了口袋里，只剩下两个出价最高的人还在继续。到了这个关口，真正有趣的现象出现了。在不知不觉的情况下，余下的两个竞拍人被锁定在了一个新游戏里。这两人不是要争着获胜，而是抢着别输。

任何一个局外人都很清楚，竞拍者们应当在拍卖失控前赶紧止损。可他们很少这么做。巴泽曼说他做过两百多次这样的拍卖游戏，只有一次是在20美元之前止步的。有时候一张20美元的纸币能卖出100美元，还有一次卖出了破纪录的204美元。

这是怎么回事？看来，在巴泽曼的拍卖中有两个说服因素联合起来影响了竞拍者的行为。第一个是承诺和一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕是很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。在这个拍卖游戏中，我们很容易看到，参与拍卖的成本只需1美元，这个承诺足够微小，以至于绝大多数人都愿意试试。这就难怪有那么多人都举起了手。拍卖中的价格增幅也很小，进一步燃起了竞拍人保持一致的欲望。就好像他们对自己说：“我已经拿出了1美元，这不过是个小数，所以再添1美元也没什么大不了。”当然，事态很快就明朗起来，很多人都参与了拍卖，而且大家都在竞争同一个稀缺资源（要记住，只有一个人可以成功地拍到那张20美元的钞票），此时第二个说服因素开始起作用：赢的欲望没那么大了，不能输的念头占了上风。

ABC的迪勒之所以失手，正是因为这个。他知道对手电视台也有意竞买那部电影的播放权，而且他已经投入了那么多时间和资源，更不用说还有名声问题，所以迪勒只能朝着一个方向走去。拍卖价格不停地往上抬，很快就过了盈亏平衡点，投入反而是往外扔钱了。

迪勒的故事反映出了一个陷阱，不少好胜心很强的谈判者都容易掉进去——这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。就在迪勒主持那次谈判的同期，长岛电力公司（Long Island Lighting Company）正打算为它7000万美元的核电厂揭幕。然而，由于一系列的严重超支，尽管这个核电厂不可能盈利的证据明摆在眼前，这家公司还是过了10年才终止了这个项目——彼时，他们的成本已经飙升到了60多亿美元！

人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。最常见的一个方法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。例如，一家公司想买一套新的电脑软件系统，那么管理层可以委派一个决策人负责挑选这个新系统，一旦决定做好，就派另一个人去负责购买谈判。这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。

理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。这就引出了一个有趣的问题。会不会只是因为跟决策者之间有着某种联系，谈判者就会把自己套进决策者的承诺里去呢？如果这种现象真的存在，谈判结果会不会与巴里·迪勒和马克斯·巴泽曼的学生们一样？

为了测试这个想法，社会科学家布赖恩·古尼亚（Brian Gunia）、尼罗·西瓦内森（Niro Sivanathan）和亚当·加林斯基（Adam Galinsky）设计了一系列研究。在实验中，受试者先是阅读了一位财务副总的解释报告——他决定把500万美元投给公司的消费品部门。受试者还得知，在过去5年内，这个部门的表现比另一个没有拿到拨款的部门糟糕得多。工作人员随后请受试者们想象自己被任命为公司的新副总，要决定1000万美元的分配去向。然而，在做决策之前，一半人需要花几分钟做做“换位思考”，想一想原先那位副总做那个决策时的感受和想法。另一半人则被简单地告知，只需要客观地做决定就行，完全不用考虑那位副总的想法。

结果显示，那些做了换位思考的受试者不仅受到了原先糟糕决策的影响，他们还更有可能把原来的承诺进一步升级——他们拨给业绩不好的那个部门的资金比对照组要多出40%。或许最有趣的是，这个实验是有奖励的：如果受试者做出的决策能够带来最好的财务效益，他们就能得到50美元现金。尽管如此，上述现象还是发生了。

但是，先等等。在当今这个步调迅速、竞争纷起的商业社会里，能把自己的事情想清楚就不错了，更别说换位思考、去体会他人的想法了。因此，负责做决策的经理人和负责谈判的买手或许可以长舒一口气，他们尽可以放心——如果没有非常深刻的联系的话，他们的工作表现不大可能受到过度影响。

可是，进一步研究表明，这事还真不能放心。事实上，研究者们发现了证据：哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺“锁住”。

那么，有哪些小改变可以防止你掉进陷阱，不会受到他人承诺的影响？试想，你管理着公司的采购部门，率领着一群谈判人员和买手。上述研究结果显示，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。

经理人还应该举一反三地运用这些研究结果。例如，如果你打算提拔销售团队里一个业绩一直都非常出色的员工当销售经理，那么，此人与原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的、而你本打算终止的决策和做法。话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法能持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。

当然，轮到你自己参加谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的、虽小却威力强大的影响因素。遵从这些原则行事，或许就足以帮你躲开“波塞冬号”式的险境，让业务之船不至于沉没。例如，斯坦福商学院的杰弗瑞·普费弗（Jeffrey Pfeffer）主持的研究表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它成功与否的工作交给组织里的其他人来做。这是因为你很容易过高地估计该项目的价值——有时候高估的程度会很惊人。此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。