海尔，这个名字几乎是家喻户晓，或者自己是用户，或者听过张瑞敏砸76台冰箱，或者看过电影《首席执行官》，或者在各类商学院里学习过海尔的案例，总之，无论是商业人才，还是普通家庭，海尔都深深地印在我们的脑海里。
不知道从何时起，以前商学院言必称美国，所举案例，大多是美国的先进制造或者日本的精益生产，麦当劳、京瓷、通用、GE，而现在无论哪个国家，哪家商学院，如果没有中国案例，没有海尔的案例，都不能算是精彩的课程。
海尔在30多年，从一家单一的冰箱厂商，到现在白家电全品类企业，他是如何做到的？又是如何从胶东一隅走遍全球？又是如何一次次把握住市场机会的呢？
- 战略的迭代升级
海尔的战略经历了几个阶段，从品牌战略到多元化战略，再到国际化、全球化战略再到生态战略，每一次战略调整都给海尔带来了无限的发展机会。就如同和君的产融互动模型，第一个战略在快速发展期，已经开始布局下一个战略，下一个战略被市场认可后，就会获得高的市值，如此循环往复，海尔的市值就会越做越大，品牌也越来越响。
砸冰箱是海尔对质量的严苛要求的一种态度，也正是这种态度，使他成为行业的国家质量奖，正是有过硬的质量才换得叫得响的品牌。多元化是一种横向拓展，从单品类到多品类，从专门做一个冰箱，到洗衣机、空调、空气净化器。国际化只是走出去，占领所到国家的销售市场渠道，而全球化是一种蒲公英式的到哪里就扎根，变成当地的产品品牌。而生态化是进化的高级形态，互联网催生的平台化，而万物互联，加上网络的快速发展，使智慧家居变成现实。一个冰箱也可以从以前的两个空间温度，变成多个空间，多个温度。冰箱和洗衣机和微波炉，电脑，手机，甚至和床都能够联结到一起，让人生活得更加舒适。 - 组织创新性
海尔最经典的还是组织创新，任何一个企业的问题到最后都是人的问题，任何企业飞速的发展都是用对了人，让人才在岗位上发挥自己的才能到极致，创造条件、做好保障，促进员工发展。海尔的人单合一，号称是让客户给员工发薪水。员工与客户紧密结合，以客户需求为导向，推进技术升级和服务升级，客户满不满意成为员工收入的主要因素。传统的员工成为创客，整个集团公司就是一个创客细胞所有机组成，人财物的决定权都归属一个创新创业微平台。所谓的智能部门和管理者，只是作为公共资源提供者，外部资源调度者角色存在，没有以前的那种层级关系，人人都可以是老板。海尔更像一个舞台，十八般武艺都可以拿到这个台子上耍耍，只要客户满意喝彩，就成了。 - 研发前瞻性
在10年以前，海尔已经提前预判了消费升级，为适应这种趋势，开始布局高端产品。卡萨帝品牌就是那个时候种下的种子，这种高端产品，其实背后是高端品牌，以及产品背后的研发、生产、供应、销售、物流、售后服务等整个消费者满意的全体系的高端化。
