OKR，就是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具。
一说到绩效考核，你可能马上就会想起KPI，也就是关键绩效指标。这两个工具最直接的区别是，KPI有明确的考核指标，跟奖金激励挂钩，但是OKR更侧重目标管理，跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但你有可能只顾得上完成指标，而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。
OKR现在是一个非常热门的管理话题，这本书讲的就是如何使用这个工具。
第一部分：OKR是什么？
OKR这三个字母，代表了“目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。
先说目标。设定目标并不是一个难事，每个组织、每个人都有自己的目标。但是，设定一个正确的目标，却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前，你还要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。
想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，作者心中的好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。
有了“为什么”和“是什么”，接下来说说“怎样做”，也就是关键结果的问题了。
杜尔也给出了一个好的关键结果的标准：首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。
了解了目标和关键结果，再说说OKR能发挥什么作用。这里，杜尔把使用OKR的企业看作是一个超级英雄，OKR能够提供四种利器，第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器，是促进团队的协同。第三种利器，是对责任进行追踪。第四种利器，是挑战不可能。
了解了OKR的内涵和能提供的四种利器，在设定OKR的过程中，依然会碰到很多“坑”。作者在书中就给出了几条原则，帮助咱们躲开这些“坑”，这几条原则包括：一是不要自上而下地设定OKR；二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；三是要始终保持耐心和决心。
OKR是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。目标是带有启发性的，就像远方的地平线。而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器，在使用OKR的时候，需要坚守三条原则，避开过程里的坑。
第二部分：如何使用OKR。
在书中，作者给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。作者把这个过程，称为绩效持续管理。把OKR和CFR结合起来，企业才能持续实现绩效持续管理。
总结
杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。OKR不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。
