现在才知道，教别人东西是一件多难的事情。
小师妹步我后尘，从学院派转型到实战派，到了一家咨询公司。然后不时电话过来问这问那。讲不明白，于是花了八周时间，让她每周来做一个3小时的辅导，旨在帮助她形成逻辑构架和工作思路。
她非常用心，每次都请求我允许她录音，回去反复听；布置的练习和任务完成得一丝不苟。她常常很惊喜地告诉我：你的预测真准！客户果然如何如何！或者无限崇拜地说：你教我的思路跟我看到《麦肯锡意识》那本书上的一模一样！你思路是天生的吗？
开始的时候，还在为她的悟性和进步欣慰不已，觉得用不了多久，她就不需要我了，可以独自开展项目。但是很快，她带着一个又一个案例来问我，每个和每个，都是同一类问题。
我对此困惑不已：她在偷懒不想思考，才直接问我吗？还是她在心理层面依赖我的判断？于是直接问她。她很茫然地说：啊？在你看来，这些问题都是一类的吗？我快崩溃了。反思自己带人的方法和套路，到底什么地方出了问题？推演一遍，没有问题啊！印证一下，用这样的方法成就过别人啊！
朋友开车，几乎斜贯了北京城来找我，坐一个下午，希望为自己现在新的项目实施找到突破口。他讲运营和管理中诸多发生的事情，我很惊讶地发现，身为老总，他在用现象来诠释现象。在我看来，这个几乎是很危险的一种思维模式，在管理层面上，更不要说整个运营。
于是我试探着问他：你平时分析问题的思路是什么？有没有一定模式？他愣了半天，回答：当然是遇到问题就想办法解决啊！我说，问题——解决，这个是短线处理；那么有分析过为何产生问题吗？比如为何出现大客户跑单？谁的问题？他回答：那肯定大家做的都不好！
我顿了顿，在纸上画出分析的思维导图，解释对一个问题出现后分析判断的思路。他沉默了，抬起头看着我：从来没有想过这么分析，也没有人教过我。但是几分钟不到，我们说起另一个问题的时候，他仍然是用现象诠释现象，不往深分析哪怕一层。
他们无意中启发了我！让我忽然理解了为何很多咨询公司抱怨，好的项目卖给客户之后活不下去。一个朋友远赴大西北，为当地一家著名的企业做企业文化咨询项目。他在，一切顺利，他前脚回来，后脚一切归于从前。被挫败得不行了，问我：我设计错了，还是他们执行不给力？另一边几家HRD在说起某个咨询公司或者顾问来，鄙薄地说：就是一江湖郎中，拿钱走人，什么用没有！
其实，项目没有错，教学也没有错。并非执行不给力或者人家轻视慢待——否则为何采购这个项目？但是为何“人一走，茶就凉”，落不了地，执行不下去？这两个朋友的表现告诉了我答案。
师妹的问题在于，她从学院到了咨询公司，没有过企业工作的经历。在我看来迅速判断归纳为同一类的诸多问题，在她看来，是一个又一个的全新事件。她用孩子般的好奇关注着事件本身的细节和发生发展的经过；我却凭着过去的经历在第一时间归纳到了曾经遇到的某个问题上去，对比分析，判断出问题的性质，给出解决方案。
顿悟了这一点后，给她布置的任务是每个新的项目执行之前，都努力收集对方的“八卦消息”。所谓“八卦”，其实是非正式访谈的精髓——那些在酒桌上走廊边，零星碎角讨论的东西，可能折射一个公司的真相。
而把这些针头线脑拼凑在一起进行分析，积累经验，是最好的培训新人的方式。社会心理学称之为“图式”，平常我们叫做“见识”。见多识广，自然就有了材料库，才能学会归纳同质问题。
朋友的问题在于思维的惯性。哪怕他百分之二百地认同新学到的思考模式，也无法将其运用到自己现有的思维方式中。惯性的巨大，往往胜过了理性的选择。
我服务过的诸多民企老总都在提及改革，却迟迟不动，原因之一，就是无法在短时间内改变一个团队积累多年的习惯。除非真正落地到每个细节，企业文化项目是实施不下去的。最终成为一句空洞的口号。
明了这一点，给了朋友一个建议：公司会议制度改革。每个现象呈现之后，约束指责不满等情绪表达，头脑风暴每个人找一个原因。在原因基础上筛选去除不可能。
那么，如果想让某个项目真正落地，转化为企业运营或者管理的基本动作和基本方法，必须要做的是体验和辅导。并非把一个任务交给组织层面完成，而是，细化分解到每个“人”的身上——对管理者的心理资本管理就非常重要。
很多项目，并非组织不需要，但是遭到了作为个体的管理者们的质疑、排斥，执行过程中大打折扣。如果细分，会发现，恐惧新方法触及自己利益、怀疑自己在新系统内价值、对于外部顾问的嫉妒和敌意；这些暗流潜伏的因素，貌似无因果关系，却恰恰干扰了整个项目的执行。
以一介外行身份触及管理咨询行业，很多时候该学该做的实在太多。
跨学科的学习如此艰苦而让人难堪——别人视为基础的东西自己一无所知；别人将近二十年的工作经验，自己方才入门；但是，却借助于手头每一个项目，那些我未曾想过会遇到的人和事，那些出乎意料的麻烦，那些从天而降的机会，让人横插进了另一个学科的高级阶段。
对思维模式进行思维；从实践和行动中印证假想，检验行动；培养和帮助人，这几件事，让人得以快速的成长。
