先说两个事例。
2017年10月19日， 华为2017年第四季度地区部总裁会议召开，任正非在大会上做了讲话。任正非在讲话中指出：“10%的主官末位淘汰率不能降低，甚至还可以扩大”。
2017年12月10日，男子欧某从深圳市南山区中兴通讯大楼坠亡。欧某的妻子在网上发帖称，事发前，欧某所在公司的领导跟他谈了劝退事宜。
两件看似不关联的事情，却都指向一个共同的话题：末位淘汰。这个话题除了通信行业面临的日益激烈的市场竞争因素之外，也引发了笔者对末位淘汰的思考。
一、末位淘汰的目的
所谓的末位淘汰，是指对考核结果排在各团队末位的工作人员进行淘汰、退出。自从末位淘汰问世以来，众说纷纭，有人说好，有人说坏。末位淘汰的种种形式中，最负盛名的应该是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)。通用前CEO杰克·韦尔奇要求各层管理者每年都要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类）以及10%的落后员工（C类）。C类员工进行末位淘汰。国内企业中，华为公司是活力曲线的坚定拥趸。企业实施末位淘汰的根本目的有：
（一）通过不断地去芜存菁，推陈出新，持续提高公司整体人力资源能力和水平。通过区分和调整落后者，从而使组织中的每个个体走向卓越，推动组织臻于至善。
（二）作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题”，到底难在哪里？关键难在管理者出于自身的“亲和动机”不敢向下属传递明确的绩效信息，从而产生管理者的“难”和被管理者的“怨”。特别是在国有企业内，各级管理者或多或少存在的自身被考核因素（下级的民主评估），更是促进了绩效考核“轮流坐庄”现象的滋生和蔓延。而强制性的末位淘汰可以帮助管理者克服这一心理障碍。
二、末位淘汰的支持理论
（一）短板效应：木桶的水平取决于木桶中最短的一块木板，这告诉我们系统论的一个道理：子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平，并且总系统的水平只相当于最薄弱子系统的水平。因此，将系统中最短的一块板换掉，就可以借此提升总系统的水平。末位淘汰也这个道理：将最末位的人淘汰掉，也就可以提升企业的整体绩效水平。
（二）X理论：麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：
1、一般人的天性是厌恶工作没有抱负的，他们尽量逃避责任，自我中心，一有可能就逃避工作。
2、因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。
3、一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，对组织需要漠不关心，拒绝变革，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。所以管理就被迫通过压制、控制和威胁员工以获得满意的绩效。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设，通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。虽然很多管理者会否认他们对人持有这种观点，但他们历来的举动表明X理论的确是管理层对人的典型看法。
（三）鲶鱼效应：经济学中有个“鲶鱼效应”。来源是挪威的渔民出海捕捉沙丁鱼，为了让沙丁鱼能够活着到岸，他们将几条沙丁鱼的天敌———鲶鱼放在沙丁鱼群里。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼在有限的空间里快速游动，保持了旺盛的生命力。在企业内部，因为有个“吃人”的末位淘汰，因此每个人都会勤奋工作，勇往向前，以免遭不测。
三、末位淘汰的反对理论
（一）疏板效应：木桶中最短一块板的高度决定了水桶总水平的高度，但如果板块之间有缝隙，木桶的水平也不能升高。这就告诉我们系统论的另一个道理：各个子系统如果配合不好，也影响着总系统的水平。德国社会心理学家卢因也因此提出群体主力论，即：群体的行为不等于群体中各个成员个人行为简单的算术和。它包含集体智慧，因而可能产生出新的行为形态。群体与个体的关系是：总体不是部分的总和，因为各部分相互作用的结果，可能大于或小于总和。末位淘汰鼓励竞争，必然会对团队精神造成一定的冲击。这不仅不利于团队内部人际关系的协调（特别是人少的团队），还容易造成团队整体绩效水平的下降。在现代激烈竞争的社会，大多数时候必须依靠团队之间的合作才有可能取得成功。
（二）Y理论：Y理论采用更人道、更具有支持性的方法来管理员工。这种理论假定人不是生来就懒惰的。有的人之所以有这种表现，是他们过去对组织的经验的结果。如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜的环境，工作就会像娱乐和轻松休息一样，成为他们的天性。根据Y理论的假定，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。
四、新的时代环境如何认识末位淘汰
（一）知识管理环境下的末位淘汰
末位淘汰设计的本意是保证组织的所有个人都不断地努力，从而创造高绩效的工作成绩。但是，这种绩效评估会使戒备性思考充斥整个组织。戒备性思考会阻碍知识在企业的传播，为了保全自己，必须牺牲别人。人们总是会把知识优先武装自己，并且在掌握之后将知识传播链阻断，形成自己的知识优势，造成企业内部知识传播的断裂，加大组织的信息成本。
在知识管理环境下实施末位淘汰，首要的前提是要建立完善的知识管理体系，对组织的隐性知识进行有效的收集管理，保证个体知识的变化不影响公司的正常运营。另一方面，在知识员工占比越来越高的今天，末位淘汰制度本身是否公开、公平、公正会受到越来越多的质疑。这就要求企业必须在实事求是、客观公正的基础上开展绩效考核，确保绩效结果的透明化。
（二）法律管理环境下的末位淘汰
2016年11月30日，最高人民法院公布《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》，指导各级人民法院依法公正审理各类民事案件。《纪要》明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
这一纪要的出台，对各类公司采用“末位淘汰”带来了现实的法律风险。在多起司法判决中，只要公司实行的“末位淘汰制”没有再给劳动者一次上岗机会，均被法院判决败诉。因为《劳动合同法》第四十条第二项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
对于末位淘汰，不少劳动者还没有意识到末位淘汰是违法的，所以对于企业采用末位淘汰解除劳动合同基本上持接受态度，很少有劳动者选择维权。但随着劳动者个体的觉醒，以及社会公益组织的发展，企业与员工个体话语权的不对称性正在降低。这就要求实施末位淘汰的企业要保证制度的合法性、程序的公正性，并对被末位淘汰的员工做好各类经济补偿。
（三）创新管理环境下的末位淘汰
在鼓励创新的环境下，企业需要激发每个员工的创新、思想，并且需要大家集思广益。这时，创新成果就很难区分为某个员工的成果，而成为某一个团队的集体成果。如果这时对团队成员进行末位淘汰考核，就很难进行区分，影响团队成员的工作热情。另一方面，员工为了创新，必须需要进行各类尝试。如果因为创新失败而被末位淘汰，谁还愿意明知山有虎、偏向虎山行？
这就需要对末位对象进行有效的区分。是创新出错，还是故意违规？是无意过失，还是顾全大局的自我牺牲？是主观不努力，还是客观环境变化？是公司内部流程制约，还是沟通协调不力？
末位结果是客观的，但产生这样结果的原因却是多种多样的。制度是死的，但执行要活。因此，要对末位结果进行认真分析，区分原因，区别对待。
五、对末位淘汰的改进建议
韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”基于这一点，对企业实施末位淘汰的改进建议如下：
（一）制度与文化同步建设。在迈向末位淘汰的考核过程中，企业文化、特别是绩效文化的建设必须同步实施。一个制度的制定很容易，但坦诚的绩效文化很难一朝一夕建立起来。华为公司的末位淘汰实施至今且成效明显，和华为在创业之初就奠定的企业文化、绩效文化有着必然的联系。对于一个中途实施末位淘汰的企业来说，如果不能做好文化准备，遇到的未知风险将远大于潜在收益。
（二）关注末位淘汰对人性的伤害。《绩效主义毁了索尼》中写道：因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向......它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
戴维•布尔库什在《新管理革命》一书中明确表示，要“摒弃绩效考核”。他指出，“那些对自已得到的评分有负面感觉的人会对整个考评过程感觉失望，不论他们拥有哪种导向或思维......几乎所有人，即便是那些最想要提高的人，都会给绩效评估流程打出低分。”作者也给出了摒弃绩效考核的公司以及相应组织绩效提升的案例，如 Adobe、微软。许多企业在没有绩效考核时飞速发展，员工激情满怀，从不计较个人得失。反而在实施绩效考核以后，员工激情消退，团队精神消失。这与实施绩效考核的初衷背道而驰。是时候对包括末位淘汰在内的绩效考核体系进行一次考核了。
（三）关注管理者。绩效结果是员工的责任，但其实有很大的责任应该由管理者来承担，典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊；或对员工有刻板印象，对员工绩效结果视而不见。关注管理者，一方面应提升管理者的绩效管理能力，特别是绩效辅导、绩效教练、绩效改进的能力；另一方面，要提升管理者的情景领导力，帮助管理者有能力应对不同的管理任务、不同准备度和能力的员工。
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