海尔集团，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，经过几十年发展成一家世界级企业，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，子公司海尔智家位列《财富》世界500强和《财富》最受赞赏公司。现在更是成为引领物联网时代的生态型企业，这都得益于它推行的人单合一模式。

《人单合一：量子管理之道》一书揭秘了海尔如何把量子力学的理论应用到管理实践当中，开创一种全新的量子管理模式，并赋予它生命力。

本书作者丹娜.左哈尔，量子管理的奠基人，被《金融时报》誉为当今世界伟大的管理思想家。

在传统的科层制管理体系中，各部门分工明确，各司其职，认为只要把自己该做的事完成即可。可是实践中，却出现了各种各样的问题，比如，各部门互相推诿，都认为责任在其他人；或者一件很简单的事，却需要层层审批，等审批结果下来，已错过最佳时机。最终导致员工积极性低落，生产效率下降。因此，很多企业领导人都认同一个观点，即科层制削弱了主动性，扼杀了冒险精神和创造力。

与牛顿力学的层级结构不同，量子科学给我们展示了一个相互纠缠的宇宙，在其中所有的事物都与其他事物微妙地联系在一起，只有在关系中才能理解事物。

应用量子科学理论的人单合一模式是如何运作的呢？

张瑞敏曾说，海尔的人单合一，人是指员工；单不是订单，而是用户。合一是员工和用户融为一体，把员工创造的价值体现在用户的价值上，把员工创造的价值和分享的价值合一。

一、扁平化管理

人单合一的首要规则是摒弃一切科层制，其中包括所有来自高层的权力，去除中层管理人员，使组织更精益、敏捷，这也正是线性管理的整个理念。

海尔去除了中层管理及企业边界。海尔自身仅有两层管理：CEO和一线员工。它解雇了12000名中层管理人员，之后，把自己拆分成4000多个独立小微企业。被解雇的中层管理者可以选择加入海尔的新模式，自己设立一家小公司在体系内运营，也可以另谋出路。在这种模式下，每家小公司自主经营，独立核算，自负盈亏。没有上级的干预和控制，各小公司的管理层需要自己组建团队、设定目标、制定工作任务等。

二、自组织

在人单合一模式下，领导不再负责独立团队或小微员工分配，不再指示团队的工作内容或方式。相反，团队是自组织和自我选择的，朝着更长期、更全面的目标努力。

在海尔，每个小微企业都拥有自己独立的“三权”——决策权、用人权和分配权。决策权，是可以制定自己的战略，确定工作目标、工作方式以及外部合作伙伴；用人权，可以自行招聘，并为其分配角色职能；分配权，可以确定团队成员的薪水，分配奖金。

人人都是创业者。每个小微企业本身都是一个独立公司，自行设立，有自己的CEO，提供自己的产品和服务，独立开发客户资源。绝大部分的经营利润可自主分配。由于这些小微企业是独立经营，也可能经营不善导致失败，这时会释放新机会给其他人。公司的目标是要为每个员工提供充分发挥其潜力的机会。

这种模式有效解决了人才选拔的问题。德鲁克曾在《管理：任务、责任和实践》一书中指出：“一家公司所能做的最糟糕的事，就是试图去培养“苗子”而不顾其他人”。科层制模式中，人才选拔一直是困扰很多企业的难题。而人单合一模式给每个人均等的机会，让每个人都充分参与其中，实现人才的自然涌现。

海尔的小微可分为三种：（1）面向市场型，比如销售，终端产品制造，它们直接面向公司传统家电产品的用户，可以得到第一手用户反馈，了解最新的市场需求，并根据需求不断对产品进行升级改造，以应对快速变化的外部环境；（2）孵化型，比如研发，它们不断探索新技术、新领域，如电子游戏、生物技术、医疗保健等领域，以探索新的商业机会，让海尔的产品和业务得以扩展；（3）节点型，比如零部件供应商，或者营销、人力资源等，可为其他小微提供专业化服务，这样可让其他小微专注于自己擅长的领域。还有一些人为关联厂家提供供应链服务。

三、平台支持

4000多个小微企业独立运营，如何保证它们不各自为政，而是向共同目标发展？他们如何协同呢？

为整个企业集团设计一个强大的中央操作系统是第一要务。

海尔为每个小微及其成员制定了共同的价值观，共同的操作系统和KPI（关键绩效指标），并制定共同的战略方向。

同时，海尔还设计了一个强大的中央平台系统。系统包含多个平台网络，平台之间相互独立，每个平台服务50多个小微。平台可以促进各小微间的合作，创造更多的机会。

平台化运营给小微提供了大公司的服务资源。比如，平台可以确保所有制造型小微的零部件集成供应，可为小微企业提供智能制造、大数据营销等信息，和行政服务等支持。

通过这些平台把一个个小微企业的点集结成线和面，形成合力，达到企业集群的效应。平台可以把功能各异的小微聚集在一起形成合作伙伴关系，为用户提供更多的整体解决方案。

比如，海尔可以为用户提供整套场景，如“阳台场景”的产品组合。员工发现，有用户想在阳台放置沙发、迷你音响、甚至健身器材。因此，他们就会与其他公司合作，共同打造一个生态系统品牌，整体提供给用户。这不仅可以帮用户节省时间和精力，也能解决在不同渠道购买，导致风格各异的风险，同时，也拓展了自己的产品线和收益渠道。

四、客户服务

人单合一模式认为一个组织必须具备的核心竞争力是为其客户创造价值的能力，而一个组织的目的及其成功的起点和终点是持续满足不断变化的用户需求的能力。

制造、销售人员与用户直接对接，可以及时掌握用户需求，也方便与其进行情感交流。

人单合一模式把用户看作组织的合作伙伴。一方面，用户的反馈和建议可以促进新产品和新服务的发展，另一方面，用户可以作为合伙人推广海尔的产品，并获得销售收益。

五、开放式创新

海尔不仅通过与用户建立零距离关系，挖掘他们的需求和创新想法，而且会深入外部社区以寻求更广泛的创造性帮助。

海尔搭建了在线技术交流平台HOPE，目前已成为几百万创新者聚集的生态社区。研发部门会在平台上发布各种项目课题，比如面临的问题，也会公开征集对新产品或产品功能的创意。公司也会定期组织学术研讨会，与各行各业的专家和专业研究机构进行沟通交流，寻求未来对创新的构想。如果创意点子、技术解决方案被采纳，提供建议的人或机构则会得到奖励，可能是分红，也可以创立一家小微加入海尔。因而，每当海尔向社会征集需求，总会收到众多响应。

这种模式打破了内部研发壁垒，让更多人参与到技术开发和创新当中，大大提升了研发效率，也能从海量技术支持中，遴选出更优秀的解决方案。

以上只是人单合一模式中的几个要点，其底层逻辑是万物互联互通，在复杂多变的时代，合作共赢。