组织会开展过多的项目，因为选择、人员配备和管理项目的方法不是基于最佳实践，而是遵从以往经历当中演变而来的程序。这些方法通常是从标准的部门组织中的程序演变而来的。然而，项目并不适应部门级的组织，项目是临时性的、跨部门的一种努力。简而言之，项目是部门组织的对立面。

这些方法不断演进的结果是，用于选择、人员配备和管理项目的程序完全错了。现在，组织也可以运用不恰当的程序来“蒙混过关”，并且，大多数都会这么做，直到遭遇一些巨大的失败或者是得到了组织管理层为实施更好的实践的一致努力。

首先，选择项目的方法通常没有得到很好的定义。目前，对于那些需要花费大量资金的“投资项目”来说，实际情况也许并非如此。但是对于所谓的内部项目来说，诸如系统升级、新产品研发或者提升消费者服务，其定位倒是非常准确的。对于投资项目，最大的限制因素是钱，因此在预算方面往往会得到很好的分析。对于内部项目，限制因素往往是其他形式的资源——大多数情况下是人。在以前，大多数项目都能在同一个部门内完成。部门内的人员会决定有哪些工作要做，以及分配他们的人到哪个项目上。最大的部门通常有最多的人，也有最多的项目在进展当中。项目通常是被定义为来自于一个特定的部门，因此，也被假定好处都归那个部门所有。

当然，通常拥有好主意总是要比实现好主意的人要多。当人们有了好主意，他们倾向于开展一个项目，而不去考虑在执行当中的其他项目。要开展一个新的项目，你需要从现有的正在进行中的项目来偷窃一些资源，然后你就这么做了。为了用更少的人做更多的项目，人们被告知，以兼职的状态在各种各样的项目上工作，而不是全职在某一个项目上。以这样的方式，组织可以有很多项目按时进展，也借此推进项目状态和组织的威望。

随着项目日益向全公司范围扩展，项目越来越需要跨部门合作，将项目和部门关联起来会产生很多负面的结果。项目通常被理解为“工程上搞的一些东西”（或者类似说法），要从其他部门吸收人员就比较困难了。首先，其他部门的管理者会想要把他们的人留下来做自己部门的项目。其次，无论他们在工程当中发挥着什么作用，都不是很重要。这对于定义为非工程类（或者类似说法）的人而言确实是这样的。有了这样一种概念，其他部门向工程部门派人就会非常吝啬了，并且他们一定不会派最能干的人给他们。

由于完成活动的时间估算通常过于乐观，这会产生一个额外问题。如果项目上的所有人都是来自同一个部门，原始的时间估算可能是有效的。这些人都相互认识，了解彼此的技术能力，并且他们也曾经一起工作过。随着项目越来越需要跨部门合作，使项目上的人们相互融合成一个团队来相互配合工作就需要花费更多的时间。这种花在团队开发上的时间通常没有被考虑到，因此也就没有作为一个因素考虑在时间估算当中。结果，项目所花的时间比预期的超出很多。

另外，项目经理通常是随机产生的。很多时候，人们被选为项目经理是因为他们了解大多数的问题，或者最了解用到的技术。也就是说，人们被选择并不是因为他们具备特定的管理技能，而是因为他们具备技术技能。这造成了一种随机成为项目经理的现象。随机成为项目经理的人倾向于关注技术，而不是关注在项目上的“人”。结果，被放在基本的项目管理任务上的关注很少，如开发一套工作分解结构（我们知道到了哪一步应该干什么）、开发一套项目计划（“计划”只是简单的两个字），以及建设一个项目团队（因为我们实实在在有事情要做）。这种对于项目管理的关注的缺乏会带来项目的进一步延迟，以及项目成果的整体质量下降，通常需要大量的返工。结果，项目开始比他们“应该”花费的时间花了更长的时间。

上文所描述的流程带来的结果就是项目时间延长的死循环。首先，开展过多的项目，这会使人们在各种各样的项目当中工作，也就是说，每个项目所花费的时间都将比“应该”花费的时间要长。恰当的人员没有被分派在合适项目中，这给每个项目带来了更多的延迟。考虑到项目变得越来越寻求跨部门合作，团队开发的时间就越来越多，这让项目持续时间更加延长。糟糕的项目管理会进一步延迟项目交付时间。当然，随着这些项目消耗这么多时间，人们还在为需要做的事情而不断产生新的想法。然后他们把那些项目也加入到已有的混乱当中，这让人们的时间更为紧张，也加剧所有项目的延迟，于是导致那些到现在为止本应该已经完成的事情还没有完成，项目的数量持续增加，看起来无休无止。