绩效管理——意义、误区、根本目的、核心障碍
绩效管理对员工、对企业的意义：
现在企业与企业的竞争，是公司人才+管理系统的竞争，而不是个人能力的竞争。管理系统推动者公司职业化发展，职业化程度的高低决定着企业竞争能力的高低！而公司的职业化程度取决于我们员工的职业化能力，也就是员工自我绩效的管理能力。绩效管理的推行就是要建立公司整个的绩效管理系统。
真正意义上的绩效管理是一个激励机制，它强调的是沟通，同时它强调公正、公平、公开；绩效管理体系几乎涵盖了企业所有的管理。我们要对绩效管理有一个正确的认识，学好了、掌握了自我的绩效管理，包括从设定目标、到达成目标的方法、完成过程的评估以及激励，对自我管理能力、职业素养能力是很大的提升。
绩效管理的四大误区：
1、 概念误区：绩效管理=绩效考核
真正的绩效管理强调的是事前的计划、事中的控制和事后的改善，注重在改善上面。绩效考核只是绩效管理中非常自然的一个部分，考核已经是到了结果了。如果结果是公司已经亏损了，再来考核、再来降员工的工资根本就没有意义了。工作中员工最多发挥了70%的能力，真正的绩效管理是要把我们员工那没有付出来的30%的潜能，把它激发出来；要把浪费在我们部门与部门之间的内耗屏蔽掉，通过发挥每一位员工的智慧共同来改进流程、提升品质，把更多的生产力解放出来，从而促进整个公司的业绩。这才是绩效管理它真正的目的。
所以，考核只是非常小的一部分。如果老总把焦点聚焦在考核上，所有的员工、所有的主管的注意力就放在考核上了，就担心要被罚款多少，没有认真想过我现有的工作量还可以通过更好的方法来提升自己的销售、提升自己工作的品质，从而来提升我自己的收入。
关注的重点应该放在如何完成公司制定的目标上。绩效管理重在整个过程的控制，只有控制好过程，才能控制住结果。绩效管理强调沟通，强调流程体系，几乎涵盖了企业所有的管理，而不仅仅是考核。
2、 执行误区：绩效管理是认认真真走形式
在我们的绩效管理过程中会有大量的会议、大量的流程、制度、表格等，这些都是为了推动公司更好地规范地管理。我们为什么需要流程？大家可能一开始不愿意按照这些规范着来做，会产生一些怨言。但我们公司在经营什么？是在经营风险，每一个流程、每一个环节其实就是在帮助我们企业规避风险。上一个流程没有把控住的风险，在下一个流程要把它控制住，所以流程不是在走形式。
3、 责任误区：绩效管理是人力资源部的事
很多企业让人力资源部做每个岗位的岗位职责、制定岗位的关键指标、来做薪酬体系，这是很危险的。人力资源部在整个绩效管理过程中，只是绩效管理执行流程的推动者。绩效管理成功与否，总经理起10%的作用，他要统一大家的思想。中层主管起到80%的作用，在绩效管理过程中，中层主管是辅导员，绝对不是考核者，要帮助员工制定目标，找到达成目标的方法措施去辅导他们、培训他们，同时提升我们整体员工的竞争能力。员工起到10%的作用，员工只需要清楚你自己的目标、每天完成目标需要做什么事情，同时在公司的薪酬体系下，那些事情该做、那些事情不该做。
因此，老总和中层主管对绩效管理的成功与否起到90%的决定作用。人力资源部门作为流程的推动者，同时人力资源部要在绩效管理中要开发一些具有竞争力的岗位，一些新的管理层的岗位开放出来，给到我们优秀的员工，给到他们晋升的通道，这就是人力资源部在绩效管理过程中要做的事情。而每个部门主管最清楚你的员工，他们的岗位职责是什么、他们的目标是什么、他们应该做什么、他的能力在哪里、对他应该进行那些方面的辅导和培训，这是每个部门主管你要清楚的事情。
所以，绩效管理一定是要全员参与的，部门主管承担者相当重要的角色，承上启下。要辅导员工，要把老总的决策目标分解下来。
4、 应用误区：绩效管理就是为了发奖金或扣工资
绩效管理几乎涵盖了企业所有的管理。我们企业要强，一定要靠我们企业的竞争能力、靠我们员工的职业化发展、我们要靠体系去和竞争对手竞争。发奖金在绩效管理中属于薪酬的一部分，薪酬是非常自然地一个过程。很多老总认为一个公司的薪酬很复杂，其实不复杂，整个绩效管理过程非常简单，只是我们大家把它想得复杂了，因为没有把前面的逻辑、思路一块一块理清楚。薪酬是最后的一个结果，是一个非常自然地结果得出来的。前面的过程梳理清楚了，薪酬就进很简单了。
绩效管理的三大根本目的：
一、帮助我们民营企业建立自己的强大绩效管理系统，要实现系统管人，而不是依靠能人管人。我们民营企业多半是在靠能人运作我们的企业。
1、目标系统——“企业的动力体系”。目标的明确就是对员工最大的激励。 企业对每个员工目标明确，员工就会有了明确的目标感，目标感底下会延伸出他的价值感：针对这个岗位、针对企业的核心贡献价值；价值感底下自然延伸员工的成就感；成就感延伸员工的责任感。所以我们要真的建立起一支由责任心的团队，一定首先是对整个目标、方向的明确。目标的明确就是对员工最大的激励，尤其第一个是企业的战略目标，一个企业的伟大就是它战略目标的而伟大。
2、以员工核心贡献价值（KPI）为导向的分配机制,即薪酬体系——“企业的潜力系统”。我们要激发员工的潜能，我们民营企业不缺人才，我们缺用人的机制。
3、企业要发展，我们要为员工开放一个晋升的通道+训练体系——“企业的活力系统”。企业要给员工晋升，同时要训练员工成长，给他更高的空间、更大的通道。员工都不是培训出来的，实际是靠训练出来的。
4、执行力系统——解决企业未来长久的“企业执行体系”。整个体系会教会大家工具方法，而这套工具方法一定是建立在我们整个绩效思维的管理模式上面。因为一个团队、一个领袖的思维模式会决定整个团队得效率。所以我们有我们的思维方式、组织语言，加上我们的工具。员工都希望做好，缺的是工具方法。
四力合一，共同来打造，真正实现我们企业的开心绩效、快乐绩效、全员绩效。在整个绩效管理体系下，让我们的员工找到自己的价值定位，让他自己管理自己的核心指标，自动就解决了整个团队责任感的问题。
二、为了激发我们员工未来潜能的释放。
激发员工的潜能，我们要给员工远大的目标；一个公司的伟大、战略目标的伟大，它不单单激励员工，同时在激励你的供应商、激励你的经销商、激励你所有的客户。如何激发起我们员工的潜能？靠我们的目标、未来的愿景调动起我们员工参与整个绩效管理的意愿度。我们永远倡导：让每个员工做自己绩效的主人，让员工明确自己对企业的核心贡献价值在哪里，管好自己的核心价值，不要成为管理的奴隶。这就是目标管理体系中的关键绩效指标，每个岗位对公司的核心贡献价值。不但我们销售要有，所有的部门，我们的生产、采购、仓储、物流、售后全部都要有自己的核心价值。我们倡导每个人做自己绩效的主人。
我们做绩效管理就是要用员工能听得懂语言、能接受的方式，让他们共同参与到整个体系当中。所以我们倡导标准的制定者就是标准的执行者。
三、推动我们企业的利润增长，员工个人收入增长、员工个人成长。营销中心增加收入，成本中心控制成本，价值中心改进流程、提升品质。
推行绩效管理的三大核心障碍
行动成功《绩效增长模式》课程已经举办200多期，同样的课程、同样的体系、同样的逻辑，但在企业里面的结果不一样，为什么会呈现这样的结果？根据大量案例，在推动绩效管理的过程中，企业会遇到三个核心的障碍：
第一个核心障碍：思想不统一。
1、主要表现在董事长没有决心。其实做绩效管理非常简单，但是有一件事情不简单，我们能不能把一件简单的小事情重复、聚焦、做到极致，那是伟大，它需要的就是我们意志力的较量。绩效首先来自一把手足够不足够重视，是决心的问题。
例：青岛华仁药业，董事长是第7期课程的同学，董事长推进绩效管理发出了5点要求、18条指示，其中有两条，第一条谁挡路者谁靠边，第二条最绩效管理年底各部门经理奖金的40%和推进绩效的进度挂钩。这就是来自我们董事长的决心。
因为绩效管理是一套体系，它是一个逻辑，企业辛苦3个月、辛苦半年，是为解放企业未来的10年更加的轻松。
2、在推进的过程中中高层反对。很大程度是源自于中高层不愿意改变过去旧有的思维、旧有的习惯，害怕自己用这种方式以后自己的职位或薪酬会受到挑战。其实大家不要有这种担心，整个的绩效管理我们的客户企业做下来，不单单是帮助企业真正创造了效益，让员工的工资提升，最核心的在这个过程当中，我们的部门主管和我们的员工得到了极大的成长。所以绩效管理是一个员工成长的机制。真正的部门主管、优秀员工不是靠培训能培训得出来的，一定是靠训练。企业不缺培训，缺的是训练，这是我们的核心。
第二大核心障碍：缺系统的方法和工具。我们企业老总必须首先坚信一点：坚信我们的员工都是优秀的，他们一定是愿意做好的，只是缺系统的工具和方法。而《绩效增长模式》的整套工具和方法更多的从训练大家的逻辑思维开始。因为一个团队领导人的思维方式会决定整个团队的效率。绩效管理非常讲究中间的逻辑，你的目标一步一步推导下来、你的措施、你的评估以及你的奖罚，每一个是一环套一环，大家在管理的过程中就会发现你的抓重点的能力、你的逻辑思维能力强了，你解决问题的能力强了。所以，它是成长的绩效。
第三个核心障碍：不能坚持执行。我们的思想问题解决了，方法也有了，最后缺什么？我们未来在执行过程中的坚持。做绩效管理就是很简单，它简单到每天把这件小事情重复、聚焦、把它做到极致。但是有一件事情不简单，大家能不能把这件小事重复、聚焦、做到极致。因为一个企业再宏大的目标，都源自于终端员工每天最简单的动作重复。
绩效管理原本就是很简单，只是因为我们人心太复杂，我们把简单的问题弄得太过复杂了。
绩效管理就是搭建平台，设定机制，给员工展示空间。中层往前一步，老总退后一步，让团队能力成长。绩效管理是一个解放董事长的工程，是一个培养中层管理能力、打造职业化团队、“让企业腰板子硬”的工程。
对企业高层而言，绩效管理是以达成目标为核心的“激励系统”和实现目标的“过程管控系统”，二者相辅相成，缺一不可；对中层管理者而言，是绩效管理能力提升的过程，要从自己操刀业务到通过管理抓业务（这是企业发展、做大的必然）；对基层员工而言，绩效管理是职业化素质的提升过程，养成自我管理的习惯。
推行绩效管理是知行合一的工程。知道是没有力量的，相信并持续做到才有力量，力量是我们的一种状态，我们更要强调的是，知道是不会有成果的，相信并做到才会有成果。企业经营就是10—8=2，永远聚焦在我们的成果上面。
