说起预算工作大家会不约而同的想到财务部，财务部门的参与度在整个流程中确实是最高的，但参与度和决策力、管理力并非同一个概念。
首先需要明确的是，财务部门不是并非预算决策的部门，它可以作为组织者、协调及数据汇总者、参与者。
作为组织者，财务部门更多的是在预算工作的开端协调组织各个部门参与到目标设定、预算编制等工作。
作为协调及数据汇总者，是由于预算编制过程是一个争抢资源、讨价还价的过程，财务部门作为最终整合数据的一个部门、整合结果很多时候会超出管理层设定的利润目标，这时候需要压缩预算泡沫、平衡预算部门的需求、合理分配资源，财务部门可以作为一个协调者。此时也容易产生误区，财务砍预算，其实不然、财务是没有权限做出资源分配决策的，仅仅是协调，如果协调过程中有的预算缩减了当然喜闻乐见、距离利润目标靠近了一步。如果出现财务部门无法协调的讨价还价，可以输出分析结果向上传递信息或者推动预算部门沟通，反复不断的沟通、修改、整合，最后整体的编制结果传递的目标达到管理层的要求。财务是需要学会左手一式太极拳的。
作为参与者，预算编制过程中涉及到税费、折摊费用、财务相关费用，需要财务对内部价值链层层剖析、直接从历史数据中获取或根据业务数据拆分得出，继而完成财务归口管理板块的预算编制。
一把辛酸泪，不要再认为资源由财务分配，抢夺资源时枪口直指财务，其实你可以把它想象成居委会大妈的角色的，从社区老人生病住院的帮扶会想到家中幼儿园小朋友的安置。财务在预算管理工作中也是如此，每个环节会触发或者影响到的其他环节、关联环节都需要纳入当前环节管理体系中，需要深挖吃透企业价值链。
预算管理工作对财务的要求也随着企业和市场的发展逐步的提高，深谙企业战略和价值链，建立逻辑思考，关注统筹与沟通能力、核算能力的提升，加强对业务的了解，增强专业敏感度，更优的完成预算组织、数据汇总、资源分配时的协调及合理性分析及过程管理中的结果输出工作。
