5月4日，B3会议室，姜董居中而坐。
北京市西城区复兴门内大街55号，工商银行总部大厦。这应该是他在工行主持的最后一个会议了，商讨高管职位变动，接替他的或许是易会满行长。而会后，姜董就要奔赴上海了。
我是银行业的后辈，接触不到姜董这个层级的大佬，撑死了在某个会议上远远瞅一眼，所以只是从局外人的视角，通过工行布局、工行业务、工行员工等方面，间接了解，他是一个怎样的人，为什么称其为名副其实的银行家。
姜董即使退了，也才63岁，褚老74岁开种橙子，84岁开卖，相比较而言，有可能姜董更辉煌的人生才刚刚开始，远远不到盖棺定论的时候。但三十多年的超级资深银行从业，十六年的工行掌舵人，足以让人仰望。
作为技术出身的银行人，对怎样的领导最崇拜？啥都懂的。如果作为领导，只讲理论，只讲概念，哪怕你格局再好，也会招来鄙视。为了写这篇文章，我翻了大概十几篇姜董的讲话稿，我发现姜董对事件年份、对政策节点、对业务数据，对技术细节，特别清楚，并且也习惯提及。
他这三十多年，绝大部分时间在工行，用他自己的话说，“我从普通柜员开始就与银行结下不解之缘，几乎经历了所有业务岗位。”这就直接导致了，下面的人骗不了他，他应该是一个比较强势的领导。借用工行员工的一句负面评价，“这种从基层一步步上来的领导，反而对基层更狠，他几乎知道压榨基层的极限力度，以及基层投机取巧的各种手段。”
姜董在多个场合都提到过他的管理理念，“搞商业银行就是跑马拉松，不是100米跑得快一点就行了”，并且他一直倡导稳健，“历史不断告诉我们，在基业长青银行俱乐部成员中，大部分其实并不是百米赛的高手，却是耐力和稳定性极好的马拉松健将”。
四大行都是国有银行，到底有什么不同？四大行的风险偏好落到纸面上都是“稳健”，但具体执行起来很不相同。我还记得，15年的时候，工银e支付，以及以此为支付手段的积存金、如意金被爆有重大安全漏洞，许多客户被诈骗，投诉最多的时候每天有上千个电话，工行应对的态度一直都很冷静。
我之所以用冷静这个词，并非说不重视，很重视，但没有那种患得患失的紧张，也没有把员工半夜从被窝拉出来嗨的折腾。与此相比，四大行的其他家，就有不冷静的，事件没有蔓延过去就开始折腾了，等蔓延过去了投诉量远不及工行就已经折腾得天翻地覆了，等事件过后再回顾应对效果，反而不及工行。从这件事情可以看出，一方面工行对风险事件的应急响应能力，很高，可以说是有条不紊，另一方面，领导层面对声誉风险的态度，更理智。
再就是对监管层面的要求，例如操作风险，例如反洗钱，工行更多通过技术手段来解决，很少要求一线柜员手工操作。例如公转私交易，工行是通过监控模型对客户分级，每个客户设置不同的限额，超出限额要求客户柜台处理；而有的行就设置一个限额，一刀切了，必须落地柜台处理，有的干脆就没有任何设置。这也从侧门反映出其风险管理水平。
再说一下布局。众所周知，“部门银行”是当前大银行的一大弊病，几乎无解。总行林立的部门，对应着分行林立的部门，横向的有部门壁垒，竖向的有条线恩怨，总分行之间有太多的苦水与眼泪。但工行对总分行的定位算是比较清晰的了，就拿我熟悉的网络金融条线来说，工行总行负责业务布局、产品建设，分行只需要负责营销，算是定位准确的。借着布局这个话题插一句，姜董15年宣布“在互联网上再建一个ICBC”，即e-ICBC，也是我这个网络金融从业最了解的三平台（融e购、融e联、融e行）一中心（网络融资中心），还是很棒的。
工行某分行想基于客户需求研发一款特色产品时，总行听说了，直接说“拿到总行来吧，我们开发，你们营销就好了。” 该分行非常开心，还热情得派几个人到总行支持研发，这几个人没几天就受不了回来了，说“总行研发人员天天加班，吃不消了。” 当然，分行营销的压力就比较大，记得工行“融e联”把指标下到分行之后，因为指标太高，有的分行竟然到淘宝刷粉。本来登录淘宝搜索“融e联刷粉”能出来一大片，后来清理之后，现在已经无法显示了。
谈起工行，不得不提其科技力量。工行是银行业科技人员的摇篮，黄埔军校，每年有大批人从科技、软开跳出来。我有个朋友在恒丰，聊天时说起来，他们有一个团队几乎是工行某对应团队的原班人马。我始终坚持一个观点，未来的银行应该是科技引领，从银行信息化，走向信息化银行。姜董在某次演讲中，对计算机发展史，对SWIFT，对银行从单机处理，到区域互联，再到大机集中，以及今天互联网金融发展的情况相当清楚，并带领工行在IT大集中、大数据、运营集中等方面走在前列。在四大行中，大家都说自己是“全辖一本账”，但最有底气的应该是工行。工行按客户贡献计算的星级体系，客户风险体系，以及行内各个业务系统客户数据、交易数据的汇集与互通，应该是卓有成效的。
在互联网时代的研发，讲究小步快跑，银行很难有这个节奏。一般是年初提个需求，半年做出来都算是行领导高度重视的项目了，各家银行业务人员对此都有吐槽。我有一段时间无聊，专门对比了一下四大行的研发响应速度，也就是效率，发现工行是最高的，尤其是面对一些应急需求，比如大客户，比如风险事件，因为此类需求最体现研发能力，这种情况下必然都是领导高度重视，资源全力倾斜，只看研发速度。我还记得，某次风险事件时，工行只用了一周就把问题修复了，而其他行最快的半个月，还有一个月的。
谈起姜董的重要贡献，一般都会提三点，股改上市、转型突围、扬帆出海。股改上市这里面还有个故事，工行当时也是国内体量最大的银行，面临着人员臃肿（貌似48万左右）、管理混乱、超高不良（貌似38%左右），说实话，这是一个烂摊子，谁看了都心慌。当时国家优先安排中行、建行上市，注资450亿美元，据传姜董听到这个消息之后整夜没睡着，还留下了眼泪。这一点是很值得敬佩的，现在再找一个为了工作如此殚精竭虑的，很少了。
再就是扬帆出海这件事，说到国际化，一般都提海外开设机构，但这种方式国际化程度较低，对海外金融市场的渗透不强，工行走的是并购道路，这需要魄力，并且工行的并购貌似是08年开始。这个时间点很微妙，一方面是四万亿，国家让银行起来嗨，姜董在这件事情上保持了商业银行家的谨慎和克制，当然，或许是这件事让姜董不得不走上银行家这条路，大家想想，如果大大让你干某件事情，你会推三阻四吗？另一方面是次贷危机在全球的蔓延，导致很多海外银行都开始减价大甩卖，正好是中资银行的大好时机，于是工行从香港（友联银行）、澳门（诚兴银行）开始，慢慢向东南亚（Halim银行）、加拿大（东亚银行）、美国（貌似也叫东亚银行）、非洲（南非标准银行）等扩张，由小到大，由生涩到熟练，开始是对银行业务的收购，逐步到业务线和非银行的金融机构。
根据姜董在15年10月一份讲话，“并购给工商银行的国际化带来了非常大的影响，由于并购的推动，我们在海外40个国家和地区设立331个机构，总资产超过2300亿美元”，国内利润不行了，境外机构的利润增长均在40%以上，这就是扬帆出海的价值。
既然说姜董是银行家，那就不是政治家，银行家在乎商业银行利益，政治家在乎上级领导意志。你懂得，我国的银行高管们一般都是政治家，在银行干完董事长，要么去省里，要么去部里，总之，人生的康庄大道那是仕途。四万亿的时候，姜董不是很听话，现在再看看，四大行同一批的其他人都高就为部级领导了，他还是副部级。当然，这不一定说明，姜董不想高升，也有可能是他没搞好，或者缺乏这方面的才华。
上文讲到，股改的时候，工行有个大问题“人员臃肿”、“不良率高”。无论股改前还是股改后，工行通过各种方式，例如买断，裁了太多的人，比较激进的时候把裁员指标与管理层的绩效挂钩，超额裁员都有奖励的，少裁一个就要扣钱，直接导致基层员工对姜董的意见很大，有些甚至是怨恨，后来有许多上访，可能也各种压制了。
现在上网搜搜姜董下台之后的评论，几乎清一色的“滚吧”、“早该滚了”。据传，姜董曾说过，“我们准备到2006年把不良资产比率降到10%以下，并彻底卸掉财务包袱。” 为此，为冲销呆坏账，工行每年部分利润（非官方数据80%）被提留，员工的奖金福利大幅缩水，即使到今天，随口问一句，银行业哪家工资最低，“工行！”，大家异口同声。
政治家肯定懂得和谐的，也知道稳定最重要，外部斗争擅长不擅长咱不知道，内部问题那是相当拿手的，但姜董就是在这个问题上，没有处理好，甚至是处理得相当不好，工行内部员工，尤其是中层、基层员工对其怨声载道。上面能没意见？这或许也是他走上银行家这条路的另一个原因。
姜董自己的观点是，“改制是一个痛苦的过程，是没有终结的战争。” “我不认为改革有什么突破点，很难想象一个东西突破了，就一切问题都解决了。” 这就像上世纪90年代的下岗潮，总要有个恶人。恶人就是恶人，无人可开脱。但对姜董的评价，银行家，也算是名副其实了。
