作出好的决策
1、判断事情是单一还是常态
a、单一
b、表面上是单一的，实际根源是常态--需要我们进行详细的分析
C、常态事件的第一次单一状态显示---考验我们是否有危机敏感度
d、小范围内的单一、大范围内的常态。
PS：如一个公司要被合并，对于这个公司而言，是单一现象；对于整个社会而言，是常态事件，所以在这种时候应该借助他人的经验
二、我们经常犯得错误
1、错把“常态问题”当做一连串的“单一”现象，因而变成“头痛医头，脚痛医脚”
简单一点来说，就是没有找到根源的原因。
2、误把“新问题”当成“老问题的旧病复发”
3、对某些根本性问题的界定似是而非，文中举得例子是美国的军中无法留下专业的人员，是因为专业的人员觉得在军中无法得到非常好的发展，所以就不愿意留在军中，实际的情况是美国对于医疗人员的发展规定并不符合大部分医疗人员的心水，所以大家都不愿意留下
我对这个的理解就是我们指定的策略，并不能解决大部分人的所需要解决的问题，导致这个目标无法达到。
其实就是原则性和方向性的错误或模糊，导致不被大家认可。
4、只看到问题的部分，没有看到问题的全部-简单来说就是没有进行全面的评估
三、决策的流程
1、从最高层的观念上去寻找解决方案
2、有了正确的决策就去贯彻，不要反复更改
3、我们做出决策是为了满足我们的“目标”，管理者要知道我们最低的目标在哪，即我们的底线在哪里。
4、在情况发生改变时，我们的策略需要随着实事相应的改变，因为所有的决策都是为了满足我们的最低底线，当这个决策在这个情况下无法满足我们的底线，则应毫不犹豫的更改。
5、研究“正确的决策”是什么，而不是研究“能为人所接受的决策”是什么。
因为我们会为了“让人容易接受”而采取折中的办法，但是我们往往无法判断什么是正确的折中，什么是错误的折中，所以找到“正确的事”是最重要的
6、化决策为行动
在做决策中，考虑边界条件，考虑你的底线你的目标是什么，是最艰难的一步；把决策变成现实，是最费时的一步
事实上，如果我们没有把决策变成一步一步的步骤，并指派为某人的工作和责任，那就不能算是一个决策，只能是一种愿景
如何把喊口号，变成现实：制定SMART的行动计划，让团队各司其职
要回答以下的问题
a、谁该了解这个决策？应该采取什么样的行动？（追踪者、相关联者）
b、谁采取行动，这些行动如何进行？（执行者）
执行者的工作能力必须要满足决策需求
当为了推行某一决策需要改变执行者的一些行为习惯和态度，必须配合相应的绩效和奖励机制
一项决策的推进，需要领导的持续鼓励和跟进
在推行的时候我们应该要考虑，这个决策需要怎么样的“行动承诺、工作划分和人员安排”
7：建立决策的反馈制度，确保管理人员对决策所预期的成果做实际的印证
最好的反馈制度：亲自观察
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