通过三星企业的历程来讲讲解企业、公司和集团的区别，文章的意义在于明确一个公司的成长历程，与组织架构变化，以及不断变迁的业务核心等，让我们可以纵观企业发展的历史，对比到同样一个概念在不同的阶段所具有的内涵。
三星的发展历程
从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天三星的创新精神和世界一流产品以及流程都受到了世界的承认。以下通过时间表的方式梳理三星历史中的主要阶段以及里程碑，展示三星在商业领域的发展。
1938-1969民生主导的创业阶段
在1938年3月1日，三星前任总裁李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星（在韩语的字面意思是“三颗星”）又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。1970-1979制造主导的扩张阶段
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强公司在世界市场的竞争力，将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。结果，许多新的公司诞生了，其中包括1974年成立的三星重工业，以及三星造船厂（三星收购了Daesung重工株式会社后成立）、1977年成立的三星精密机械株式会社（现更名为三星Techwin）。
三星另一个爆炸式发展来自于处于萌芽状态的家用电器业务。当时在韩国本地市场已经是一个主要生产企业的三星电子，在此期间开始出口其产品。另一个重要发展是三星在1974年收购了韩国半导体的50％股票，进一步巩固了三星电子在半导体制造领域的统治地位。1980-1989出口主导的扩张阶段
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
在1978年，三星半导体以及三星电子成为两个独立的实体，同时也开始向全球市场提供新产品。在1983年12月成功开发出64K DRAM（动态随机存储器，Dynamic Random Access Memory）VLSI芯片，并因此成为世界半导体产品领导者。在此之前，三星只是为本国市场生产半导体。
三星精密机械株式会社（成立于1977年）的业务基础是另一个高科技领域－航空。并在1987年2月将公司的名称改为三星航空工业株式会社（现在的名称为三星Techwin），三星正在以前所未有的速度发展自己的航空工业。其将来的计划还包括未来空间站的开发甚至计划在二十一世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。
在八十年代中期，三星开始进入系统开发业务领域，在1985年成立了三星数据系统（现在的名称为三星SDS）作为在包括系统集成、系统管理、咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。
三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生：在1986年成立的三星经济研究院（SERI），以及在1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。这两个作为先驱的 R&D 组织，成功地帮助三星将其业务甚至进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通讯、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等广阔的领域。
在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆总裁在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的总裁。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。
为了“二次创业”，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体 & 无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。
重叠项目的综合节约了成本，并有效地运用资金与人力。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。1990-1996变革主导的成熟阶段
“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
在此期间，17 种不同的产品，从半导体到计算机显示器，从TFT-LCD显示屏到彩色显象管，在其各自领域中，产品的全球市场份额跃居前五位。12种其他产品也在其各自领域中名列前茅。在一些领域，比如LCD等，三星从一开始就是第一。自从1993年进入LCD以来，三星就毫无争议地是世界领导者。另外一个实例是三星重工业的钻井船，自从三星开始进入这个领域，就拥有了世界市场60%的份额。
毫无疑问，三星在这些领域的成功，一部分归功于三星在其遍布世界的工厂中严格的质量控制。
由于实行“一站停线(Line Stop)”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。整个生产线会被停下来，直到问题得以解决。在总体质量管理过程中，三星还坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”方法。
当然，“新经营”不仅仅是为了获得优质产品，同时也是为了获得优秀的人才。无论三星的业务开展到世界的什么地方，三星人力开发院就会专门为所有直接与客户接触的人员提供客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店——新罗饭店甚至还为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。
三星还对其内部结构进行了改善，使其更加贴近消费者，例如三星物产建立的48小时家庭直通车系统以及三星信用卡的服务保障体系。
作为第一同样也意味着承认公司的社会责任，无论这些事业是社会公益、环境保护、文化活动还是体育。
实际上，三星积极参加体育营销，由于公司在各方面的突出成就，三星的总裁李健熙，在1996年7月还被选为国际奥林匹克委员会（IOC）委员，极大地提升了公司积极为世界体育做贡献的形象。1997-1999整合主导的收缩阶段
1997对于几乎所有的韩国人来说都是黑暗的。在那一年，几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态，三星也不例外。公司通过将下属公司的数量减少到45个（附属公司数量的标准根据“公平贸易法”（Fair Trade Law）确定），几乎裁减了50,000人，改善了公司财务结构的合理性，使公司的负债率从1997年的365%降低到1999年的148%。
公司以15亿美元的价格将公司原有的10个业务单位卖给了国外公司，包括三星重工业旗下深受好评的施工设备业务卖给了瑞典的Volvo AB，将叉车业务卖给了Clark。
由于其在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融，以及其他相关服务方面的稳定与专注，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。2000-2012技术品牌主导的领先阶段
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
三星将每个挑战都视为是一次机会，并坚信在数字领域可以成为世界公认的领导者之一。目前，三星领先全球市场的产品包括半导体产品、TFT-LCD、显示器和CDMA移动电话等。
同时，三星积极地提升企业品牌价值，因为它是公司发展的核心动力。三星的品牌价值已经由2009年的175亿美元增长为2011年的234亿美元，并且被Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。
发展历程分析
理解初创公司
初创时期的三星物产就是一个搞贸易的皮包公司，企业最核心的就是创始人李秉喆先生，当然还有他丰厚的关系资产。那个时候的市场需求是明显的，只要能用好关系拿到产品，再利用低价和民族主义情结，市场是不愁销路的。
这个时期我们很熟悉吧，多数的搞贸易的小公司就是这样的商业模式，到现在也还是如此。刚开始公司就是三五个人，一边负责找货、给钱、发货，一边负责接货、铺货、收钱，快消品行业的高速流转能够带来丰厚的现金流，薄利多销的策略很容易达成原始的积累。
这时候的公司的核心一个就是货品采购、品质控制一个人搞定；另一个就是搞渠道管理，铺货收账，还要处理一些退货退款等。不需要研发，不需要生产，不需要市场部，没有售后部，杂七杂八的最多弄一个综合部，什么都干点。
再到后来，这个生意越做越大，不仅要在本国采购中国销售，也同时也介入了生产，产品自然不需要过多的研发，初创阶段就是个山寨就能解决问题。这时候需要设立专门负责生产的部门。业务越多越大，队伍就要不停的扩张，原先的综合部的事务越来越多，逐步就扩展到行政、人事和财务的独立部门，这些基础部门为前端业务提供辅助支持，以保障核心业务链条的高效率运转。
初创公司结构简单、核心清晰，是我们理解商业的基本立足点。公司不需要特别复杂的战略规划，也不需要复杂的组织结构。游击战、闪电战是这些公司的拿手好戏，寻找市场的缝隙，一旦找到就迅速扩张，迅雷不及掩耳之势建立自己的护城河，并且敢于血拼：老子本来就是穷光蛋，不怕你穿鞋的。
初创公司的战略，就是老板的战略，初创公司的文化，就是老板的文化。这时候的老板亲自在一线跑，跟客户打交道，跟产品打交道，跟政府打交道，方方面面都有一手新鲜的材料，不需要复杂的组织机构来提供决策信息，凭借自己多年的经验来做出合理的决策，即使是稍有偏差，也能凭借一线的反馈迅速扭转局面而不至于重大损失。
理解规范公司
现代管理制度引入了职业经理人，使得所有权和经营权可以分离。家族企业里面也常常是三亲四戚占据重要的位置，从而实现对公司和企业的管控。
实现对企业管控的另一个途径就是专业化，专业化使得权利比较分散，容易相互制衡，同时专业化的分工可以有效地产生相互依赖的链条，将个人的影响力减小到最低，而个人对组织的依赖却史无前例的严重。专业化的岗位也很容易进行训练和培养，专业人才也可以在市场上迅速得到补充。
专业化分工的好处明显，劣势也同样。一条简单的业务要经过无数个公司、部门、员工的手，积极的员工可以主动去衔接各个部分，推动业务的高效率交付。而不积极的员工则可以利用这个黑盒子潜水，很容易找到无数的接口来敷衍这个系统。而我们常常在面对这个复杂的系统的时候看不见核心，在非关键环节上浪费大量的人力物力。现代管理制度也造就了管理咨询行业。
规范的公司有规范的体系和流程，这是一个有机的系统，对于公司的理解需要学习规范的商业工具去分析，学习规范的商业语言去沟通。现实世界就是这样，我们要做的就是适应。
规范的公司的战略与初创公司有很大的差异，这种战略常常是源自董事会、创始人的愿景和使命，因此必须有高管层能够理解并传达这种使命，并将这些转换为可实现的战略目标，经过中层、基层管理者逐级分解成可实现的任务。
战略的层级也有不同。超级大公司，比如华为，里面有很多产品线，无线的产品，数据产品，光网络产品，终端产品，服务器产品，芯片产品等（芯片和服务器可能是独立的公司）。他们常常将这些业务划归各个不同的事业部来管理运营。每个事业部的产品也是非常复杂的，比如就我熟悉的光网络而言，就有网管产品线，OTN产品线，PTN产品线，SDH产品线，MSTP产品线等等。再继续往下分还可以分成很多层级。目标经过如此长距离的奔袭，到达终点的时候，可能已经偏离了原有的设计，未来的组织或许是简单的、扁平的。
几个问题
什么是公司？
有独立法人资格的商业体，通过商业资源的整合获得利润。
什么是企业？
企业家所经营的公司。
什么是集团？
若干家公司分布在不同的行业领域中，接受共同的母公司的经营管理控制。
