小象导读：
一份清晰的规划，应该让人如同看到一颗树。产品的目标是这棵树最核心的树干，策略和项目围绕目标逐层展开，开枝散叶。作为初创企业，产品的现状、目标、策略、资源获取方式应该如何确定？
全世界用户最多的培训学校ERP“校宝”副总裁李杰为你讲述产品规划方法论，帮助企业有计划地建造城堡。如果想要获得李杰老师的个性化指导，欢迎点击文末“阅读原文”，提交BP，加入蓝象营。
李杰——校宝副总裁SaaS领域资深产品专家我的分享主要分为以下三个方面，经典的why、what、how。无论做什么事情，都要先理清楚为什么要做，再思考具体做什么以及怎么做。
计划不如变化快，为何要规划？
我们都知道计划不如变化快，那么我们为什么要制定规划呢？制定规划的目的，在于通过明确产品的发展目标和策略，统一团队的思想，争取核心需要的资源，最终在竞争中取得胜利。
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分享两个亲身经历上个月，我在蓝象营参与了一次迭代会活动，希望帮助营员们梳理清楚自己创业的目标和策略。
1天半的活动结束后，我发现教育出身的创业者都有很好的创业初心，找的切入点也都不错，但是具体把一个好的idea，转化为投资人和自己的团队可以理解并相信的商业目标和策略呢？这方面是目前教育领域的创业者所欠缺的。
再以我们自己公司校宝为例，创业了若干年，有了一定规模的团队，产品线已不止一条，相比早期的创业公司，各条产品线的运作模式也初步成型。
这时候，如果每条产品线没有一个相对比较清晰的发展目标和策略，那就很容易让团队陷入一种日复一日的搬砖状态中，团队成员比较难有早期创始团队筚路蓝缕、开天辟地的梦想和激情。
对于创业公司来说，这种目标感的缺失会导致的团队日常平庸化的工作，是很不利的。
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产品规划是一步步建造城堡通过上述两个例子，我尝试回答下初创企业为何要做产品规划的问题。
如果把初创企业定义为A轮及之前的公司的话，天使阶段及更早期的初创企业，产品线单一，做产品规划，也就是做业务规划，也就是公司规划，目的是为了让投资人、创始团队的成员都有共识，觉得这事靠谱，愿意投钱、投人进来。
到了A轮左右的初创企业，人数可能上百甚至更多了，有了一定的产品线分工，做产品规划，向上同样是争取董事会管理层的投资，向下是要让团队对要做的事情有共识，齐心协力往前冲。
其实，相比初创企业，我经历过的更成熟的企业，对产品规划会更加重视，因为人更多了，制度和流程也多了，要考虑的风险也更多了，所以做产品规划时更加严谨，要经历很多轮的讨论。
目的其实和初创企业做规划是同样的：要让产品的相关干系人对产品有一个愿景，让大家明白，我们不是在砌砖，而是在有计划地造一座城堡。
通过明确产品的发展目标和策略，统一团队的思想，争取核心需要的资源，最终在竞争中，上下同欲者胜！
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初创公司执行规划时要灵活应变凡事有利有弊，上面说了做规划的好处，通过规划实现上下同欲。但实际推进过程中，因为市场或者技术的变化等，需要灵活应变。
这也正是我们平时说的计划不如变化快，对于初创公司来说，产品规划的方向和目标可以相对稳定，但策略和实操上需要发挥船小好调头的优势。
而大公司，一般规划制定就已耗费了大把的资源，路径依赖比较厉害，所以一般规划定了调整起来就会慢很多，这也算是做规划的一个弊端了。
所以我们辩证地来看，初创公司相对大公司，资源少是劣势，所以要集中资源做事情；调整快是优势，所以要充分发挥这个优势。
初创公司做规划，也就是要明确一段时间内公司资源all in的事情的目标和策略，单点突破。但在具体的策略和执行上，必须敢于随时调整，拥抱“计划不如变化快”才能跑赢大公司。
具体规划的内容有哪些？
我们做规划的目的是为了通过规划实现上下同欲。我们把规划当做一个产品来看，它面向的用户都有哪些人呢？
规划的用户可能有：投资人、合伙人 或者 你的下属，兄弟团队等。他们主要可概括为两类人：一类出钱的人，一类出力的人。他们共同关心的问题，也正是规划要回答的问题，一般有以下4个问题：我们现在在哪里？我们要去到哪里？我们怎么过去？我们需要哪些资源？
这4个问题，我把它们概括为STAR模型，用来指导自己做规划，接下来具体每个展开说一下。
1我们现在在哪里？这个问题，可以细分为以下3个方面：
1）产品定位是什么，为谁解决什么问题？
2）产品现在做到了什么程度？关键的运营指标如何？市场上的用户反响如何？
3）从内部和外部综合来看，产品存在的主要问题是什么？
2我们要去到哪里？这个问题，可以细分为以下2个方面：
1）产品希望达成的目标是什么？这个目标代表的是产品发展要聚焦到的方向。围绕终极目标，在不同的阶段，会有不同的过程性目标。比如某个阶段，目标可能是拉新，也可能是提活跃，或是增加营收等。
2）用来衡量目标达成情况的KPI是什么？一般来说，如果是全新产品，一开始的目标往往是拉新，那么KPI就可以定为注册用户数达到多少。对于拉新已不再是瓶颈的产品，KPI可以定为活跃用户，至于具体是日活、周活、月活 要看不同的业务特性。
对于活跃用户也已很多的产品，KPI往往会考虑变现能力相关的指标，比如 营收、毛利率等。
永远要记得，KPI只是一把尺子，用来衡量目标的达成情况而已，就跟我们会用身高和体重来表征一个孩子的发育情况，但身高和体重本身不是养一个孩子的目标所在。
3我们怎么过去？清楚了现状和问题，也有了下个阶段的目标和KPI，那接下来的问题，就是怎么在现状和目标之间，找到一条合适的路径。
1）宏观上，要达成目标要重点投资的策略方向。
2）微观上，上述策略方向落地下来的项目计划。
实际操作过程中，也只有项目较多的产品，才需要先梳理清楚策略方向，再来分解成项目。对于一些小产品，需要落地的项目较少，也就没必要先确定策略方向再做项目分解。
4我们需要哪些资源？这个问题看着比较好理解，但实际做规划时，很多人容易忽略掉。
巧妇难为无米之炊，定了目标和策略，但最终没有资源要求的规划，都是耍流氓。这说明制定规划的人没推演过项目落地过程，所以对资源没概念。
一般来说，所需资源分为两类：人力，资金。
通过项目计划，我们可以大致预估这个项目需要的各工种的人力，以及市场活动经费等资金的需求，从而得出一个大致的人力预算及资金预算。
说完了规划要回答的上述4个问题，下次各位做规划时，脑子里能想起STAR模型，基本就不会遗漏大的方面了。
分享实例，具体如何一步步做规划？
我们看一个产品规划的实例，让大家对具体怎么做规划有一个比较具象的感觉。这是我们公司内部一条新产品线“校宝秀”的2016上半年规划的一个精简版本。
说起校宝，业内比较熟悉的是我们的ERP产品，ERP产品主要为机构解决内部运营管理的问题，我们内部称之为机构管理神器。而校宝秀则定位为专为机构打造的微信招生神器。
这样子，通过校宝秀 校宝ERP，我们就可以为机构提供前台招生 后台管理的一站式解决方案。
1规划的现状部分
首先，开门见山说清楚“校宝秀”的产品定位，是一个微信招生神器，帮助机构解决招生难题。
然后，通过数据分析来进一步阐述这个产品的现状，罗列出关键运营指标的最近表现，就跟体验报告一样，让大家一眼就看清楚现状。
进一步给出的历史趋势，让大家清楚现在看到的这个结果，是如何一步一步发展演变过来的，一些大的数据波动背后，有哪些产品或者运营的动作，让大家知其然还能知其所以然。
最后，给出目前产品存在的主要问题。这些问题，一般来说可以从最近用户反馈最多的热门问题中去提炼，对于一些比较复杂的问题，可以增加用户案例来帮助大家理解问题。
2规划的目标部分
校宝秀去年11月份上线前，我给团队定的目标是拉新，KPI是注册用户数，目前注册用户数量已比较可观。
所以，现在规划下一阶段目标时，我给团队定的目标是活跃，KPI是活跃用户数要达到数千。
这个KPI，可以进一步分解为：注册用户数和活跃率 两个子KPI，我们预估了一种可能的达成路径。当然，假使到16年6月，这个总KPI达成了，也不一定是按照我们现在假设的路径来完成的。
之所以做KPI分解和假设，是为了逐步提升团队同学的业务判断力，大胆假设小心求证，让将来的规划能更靠谱。
3规划的策略部分
对应主KPI，及两个子KPI的分解和假设，这份规划的策略部分也就大致出来了：基本上就是拉新和提升活跃两手抓，两手都要硬。
拉新部分，我们原来主要是基于微信在拉新，后续会考虑全渠道去拉新，这里面会涉及到渠道的优先级判断，这也是策略里很重要的一部分。
提升活跃，我们重点是丰富校宝秀的招生模板，其次是优化产品体验和客服支持。这里主要是呼应现状部分提出的问题，把问题用对应的策略解决掉。
依据这些策略方向，我们制定了几个方向上具体落地的项目计划，包括预计完成时间、对应的项目负责人等。
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对于资源的需求
规划的最后，是提出对资源的需求，包括人力和资金。
以人力为例，根据上述的目标和策略，有那么些个项目要做，对应的人是可以预估得出来的，各种职能的人力缺口也就大致有数了，可以有计划地招人去。
资金，一般主要是市场费用，比如拉新的奖品激励，会议举办费用等，对应每个项目，也大致可以加的出来需要的总的资金预算。
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存在的问题
看了这份规划实例，大家觉得它能回答之前我们说的做规划要回答的4个问题吗？其实这个规划也还有不少问题，具体来说，有以下几个方面的问题，可能也是大家将来做规划会疏忽的。
1）现状和问题的分析，有一定的数据支持，但缺少用户反馈的分析；
2）到了16年中，产品会做成什么样子？不知道，没看到“产品大图”，无法让大家看到在造的城堡会长成啥样；
3）招生模板丰富是最为重要的提活跃策略，打算怎么做？不知道。核心策略的落地项目思路不明确，风险较大；
4）项目计划中的项目假设都做了，就能完成目标了吗？不知道。因为各个项目的目标还不明确。
所以，分享给大家的这个规划，主要是看个框架，具体到业务细节上还要具体问题具体分析。
STAR模型小结
最后，我将STAR模型做一个小结，希望帮助大家理解这几个模块之间的关系。
首先我们基于自己产品的定位，通过现状和问题的分析，确定下个阶段的目标和KPI，这个是最核心的。
然后，就是围绕这个目标和KPI，找到最合适的策略方向来打，具体的项目，都是为了策略的落地而服务的，每个项目的子目标，也是和策略、总目标一脉相承下来的。
具体到项目上，我们就可以估算出大致对时间、对人力、对资金的需求，尽可能做到有备而战。
所以，一份清晰的规划，可以说就是如同让人看到了一颗树。产品的目标是这棵树最核心的树干，一切的策略和项目，围绕目标逐层开枝散叶地展开。
