引力波私习会第12期会议完美收官。本期主题:心智模式。本期私习会有共有15位，其中八位新伙伴第一次参加，首次体验私习会，上半场内部启动会，伙伴们提出需要解决的13个议题，投票选出案主及主题：如何激活老员工驱动力？展开两轮提问80个问题，全景式思考，五维式思考，逻辑层次思考，强有力发文问，伙伴们脑洞大开，第三轮给伙伴们给案主14个建议。案主及伙伴们收获满满，下半场心智模式，解读心智模式，心智模式进化四个阶段（以我为尊，规范主导，自主导向，内观自变），改变心智模式的技巧，各位伙伴与自己建立连接，分享自己的故事，彼此赋能，彼此连接，共创一个高能量场域。感谢伙伴们敞开心扉，畅所欲言，各抒己见，同修共进，共享共创。
此次私董会首次尝试使用科大讯飞智能录音笔，首次使用录音转文字，录音笔是刚刚双十一从京东商城购买的。
主持人先讲解流程要求，每位伙伴提出一个当下的，重要的，与自己相关的真议题，选题确定案主，经过投票选出来案主李雄飞，他的议题：如何激发老员工驱动力？随着老龄化大势所趋，企业老员工比例加大，这一议题具有普遍意义。
案主陈述背景及挑战，已经采取的措施，对自己的重要性，期待想要拿到的成果。主持讲解提问规则，提开放式问题，不提封闭式问题，重复性问题，引导性问题，一次轮流提问，每次只提一个问题，案主只做打分反馈回应，不必回答问题。
私董会第一轮轮流提问50个问题：老员工为什么驱动力不足？老员工最看重的是什么？面对老员工的个性你做了什么？
但我想问就是你为什么要把老员工界定是拿年龄界定，而不是拿其他的指标界定，是划分在40岁，而不是通过其他的方式来界定老员工的？划定40岁为什么只用一个唯一的，这是你的维度是不是？
如何要调动老员工更积极热情的？
内部的这个PK和激励去激发是怎么做？对竞争机制他内部竞争机制的PK机制，就是如何设计的竞争机制？
如果你是老员工，你今天想要的是什么？
为什么老员工的绩效就差？为什么老员工的激情不够？
你构建什么样的组织文化，能激发这个新老员工的积极性。
你肯定已经尝试着去解决过。那已经做了些什么事？
我相信40岁应该是人生正当年的时候，在我们看来应该是最好干活的，你怎么就成了老员工？
就是后面加一个类似想要什么？不想要什么？我就想问一个，刚才你一直在说老员工的问题，那你就是新招来的员工就有积极性了？
就是为什么你说新员工就有积极性了吗？转化成量化。新来的员工一定比老员工强吗？
你为什么倾向新员工？是什么让老员工有了惰性？开始去肯定很积极，为什么不积极？有什么方法可以让新员工带领老员工找回这个青春啊？这回不是老带新而是新代老是吧？为什么这个惺惺相惜？
我们别纠结于这些细节，对我们关键是要立你这个思维方式啊，
实现你的目标承受多大的代价，这对于你去驱动力的话，就我们现在更多提的怎么能够有力量的问题，叫强有力的发问。
就是你公司的这个发展目标或者愿景的话，你这些无论是新老员工之间的关系是什么？它是一种什么样的理由，就是个人利益跟组织利益是不是上下同欲是吧？
面对同样对刚才那种这个系统，那个属于是什么？就是公司愿景，跟个人目标啊，这个应该是契合度的问题吧，系统就公司目标是什么？然后个人目标是什么？
在你现在所有老员工当中，驱动力最强的员工，他是给了你一些什么启示？就是老员工的明星老员工给这个总经理的启示是什么？
我们现在是在给贴个标签。实际上驱动力的话，不分新老它都一样的。你这个维度要高了一个维度。
面对同样问题的其他企业是怎么做的？
为了管理好老员工，就你如何对老员工的直接主管做过做了什么？
就是说我感觉新老员工肯定是有冲突，所以我想问一个就是你如何平衡新老员工的冲突？如何平衡这个新老员工的资源。来希望员工做什么工作解决冲突的平衡？
我问一个问题就可能比较具体，就是你的员工，无论是新老从他的家庭的角度去思考他的动力问题，这个你去如何思考？你如何怎么能激发动力。就是关于老员工的家庭思考过什么？
处理这个员工内驱力这件事情上你的盲点和误区是什么？
如何通过公司文化机制上去激发员工的内驱力？可能60岁还是个年轻员工，在我眼中20岁他可能就是个老员工了。这里头有一个生理年龄和心理年龄。
员工除了绩效考核之外，它还会有哪些给他带来危机感事情。就是能为未来带来危机。老板给老员工带来了哪些危机感，除了绩效考核之外，其实员工惧怕什么的？
如果要让你来排个序的话，如果说是要给员工要在这留下来的理由，对他的排序，排序的话也排前三个，老员工留下来的理由排序是怎样的
他要离开了之后的这个主要的优势什么？
为什么要给新老员工贴标签？你自己的心态是什么？这也是两个问题是吧？为什么给员工贴标签啊？然后就是贴标签时候的心态是还是说不是你自己的心态是什么？
你的员工如何看待你这个这个企业？那新员工要来的时候，为什么要加入你这个公司？新加入的理由是什么？
你对员工最大的期望值是什么？员工对你的最大期望值是什么？
你的客户对员工的评价如何？
这个要去做一个具体地分析，目前领导班子是怎么构成的，它们对这个问题怎么看？进行股份制的改造？
主持人：
这个是属于引导性问题，把你的建议包装成问题放进去了。
假设今天的你是10年前的，你如何看待这些员工？
案主：
让我更想说10年后看这件事，就把它改成10年后，就是不同阶段的这种不同的态度，
对于这个问题，上级会对你多少支持你？对你能拿到哪些支持，然后你的下级会给你多少支持？你的力量来源有多少？
如果现在就是让你毫无成本的去淘汰老员工，就是你不用做任何其他考虑，想淘汰就可以淘汰，那你想淘汰谁？或者你想留下谁，理由是什么？你淘汰人的标准什么啊？
主持人：
你没有任何的代价，我这些人的话你可以随便淘汰，你留下谁淘汰谁。无需承担任何代价，这都换了一个视角，去了障碍去思考这个，你现在会有很多顾虑吗？说现在把这个顾虑都没了，说就跟北京昨夜刮了一阵大风，今天一切你那些忧虑的东西全没了，你可以随便怎么干，你留下谁啊？你要是把他们全部的炒掉，你还是哪先留下？是不是这个问题啊？把这些东西统统全部去掉，你会怎么做？
你们提一个面对你认为的新老员工问题，你沟通过，针对这个问题，老员工自己的解决方案是什么？如果解决这问题，大概有什么结果？对你意味着什么？这个就不言而喻。
就不解决好处，什么坏处，解决了有什么好处？什么坏处？
主持人：
就是应该是老员工不积极得多，他不是说肯定因为比例高，所以把它给标签化了，为什么是新代老不是老带新？
其实我们都是在同一维度中的角色在来回变换，一会你站在企业方或者是在老板方，因为你是在员工方，如果这样的话，我们以后可以顺利把这4个问题分类，比如说首先你作为老板你的目标，你的成本、你的问题、你的方式、你的期望值，包括你的现在的一些愿景，把这些问题罗列出来，然后就把你是老员工这块，你的恐惧、你的担忧、你的内心深处的需求，然后你的解决方式尝试的办法，然后写出来，最后可能会出那个咱们想要的结果。
因为但是我们这个是来回的参差错乱的跳跃式的角色转换。实际他这个是启发的。其实在这里头实际什么核心东西，实际我们都在思考。其实他内心处案主在找他的，而核心东西我们也在找我们的答案啊，这个结果其实并不重要，重要的是告诉你，你要有什么多维度的思维，认为人很容易走到自己的惯性，对这些人代表是不同的角度来启发你，而且我觉得这个咱们所说的一定是个纲领性的，就是方向性的东西，微观的东西来你走进了什么？你走进了一个角度，用什么思维方式去思考这个问题，今天是解决员工的问题，明天可能就解决了企业绩效的问题，实际这场私董会玩的是什么？玩的是你思维模式，问题不重要，重要是你按什么角度去怎么思考这个问题，然后如何去解决你去拿到解决问题的能力，而不是问题。这个是私董会玩法最最核心的东西，而不是针尖就解决它的，他后边有很多的这个路要走着呢，因为你会面临微观各式各样的问题，那核心是他拿到了一支就能解决问题这个工具，要思路。希望招新人来替代就是他的这个标准是什么？如果我们要淘汰的话，你觉得新员工比老员工好什么？
这些老员工离开这个企业，他们会去干什么？第一、老员工离开企业出去做什么？第二、老员工为什么会去做这些东西？第三，就是你为这些老员工做了哪些的铺垫和帮助？
你的老员工最看重的是什么？内心最在意的是什么？你都做了哪些？或者是你要不要为这个去做？
如何的去做激发他这个价值。如何满足老人的内心真正的需求？
老员工里面的意见领袖对公司的目标的理解和执行,现在的是什么情况？
那把这个问题延伸一下，那老员工是如何划分的？
如何利用这些老员工曾经的领导，就如果假如我要是有这次类似这种问题的话，比如我会跟工会主席,曾经的领导,人力总监之类的人，曾经的领导会有充分的沟通，如何利用他们的资源去发掘它的那种。
提完之后请案主总结这一轮，提升团队绩效和这个就是这种热情度的传染性，你做了哪些培训或者是活动？对于团队的这种积极性和培训，做了什么？是一种文化，就是团队氛围。
主持人：
那这第一轮下来了，50个问题提下来，你简单去总结3点，你的收获是什么？
案主：
实际上就是得分最高的那几项，应该就是我最大的收获啊，就是说通过这个活动啊，我感觉就是主要还是我这个思路，打开了这个边界，就是可能从不同的维度去思考这问题。像真正的这些问题都是一个就是进退维谷这样的一个问题，其实没有最终答案到底是对还是错，没有答案。但是对于企业来说呢，就是要这个在新的发展就是持续增长的动力。
因为这个关于说新老员工怎么来贴标签，是不是40以上人就老了，但是40岁以上的人，20%还是比这个年轻的干得好，可能80%的可能他的惰性的内驱力不够了。但是年轻人的话呢，他那可能也是80%的是有冲劲的，因为它物质需求，精神需求没有得到满足。他往前冲，但是还有20%的，虽然是24岁的身体，80岁的心态也是发生变化的。
就是从刚才各位老师的头脑风暴，就给了我很大的启发和思考。尤其是对姜老师这个提议非常好，就是说老员工里边的明星老员工是谁？包括刚才唐总讲的是说这个意见领袖他一定有意见，领袖，他就是个头了，这里边就是正能量，负能量也有带头的。所以这个就是擒贼先擒王嘛。觉得这个就是给我启发是很大啊，还有一点呢就是跟胡老师讲，那几点是非常应该就是说他有很高的站位，很高的管理思维和经营思维，就是怎么样去细分再细分问题到底出在哪？那个点是什么？我觉得就是这几个方面呢，对我应该是启发很大。
但是我感觉呢，就是可能还没有突破什么呀，就是我考虑的还是在我的维度之内，就是还没有提升，再一个更高的维度去看这问题啊，这是我个人的感受啊！
待续2………
