德鲁克说“If you can’t measure it, you can’t improve it”（不量化，难优化），前面的文章我们也讲到“用户增长的本质，是通过数据驱动的迭代测试将主观认知变成客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性”。数据驱动是用户增长的核心方法论，量化是优化的基础，设计合理的指标体系，是量化的关键。今天这篇文章，从指标体系的角度，来分享一些我们在量化用户增长工作方面的一些思考。
开始之前，需要特别说明一下，文章里分享的内容的业务背景是toC的订阅类产品。
获客成本(CAC)
业务要持续增长有几个关键：一是要有源源不断的新用户；二是要能够把用户留住，让他们持续使用产品；三是持续提升用户的生命周期价值。
获客是增长的最前端，也是订阅类业务主要的费用中心。获客成本CAC，从App下载的角度衡量是CPI=Spend / Install，从免费试用的角度衡量是CAC(FreeTrial) = Spend / FreeTrial，从付费订阅的角度衡量是CAC(Subscribe) = Spend / Subscribe。
我们先来看一个例子，假如说用户价值是15元，花100元获取了10个用户，平均CAC是10，低于15；于是增加广告预算到200元，获取了16个用户，平均CAC是12.5，也是低于15的。看着是还可以继续增加广告预算的。但是，我们来看看新增加的100元，获取了6个用户，这些用户的边际获客成本是16.7，是高于15的。因此，我们是不应该再增加广告预算的。为什么会这样？
上面的例子里有两个概念，一个是平均获客成本12.5，一个是边际获客成本16.7。平均获客成本可以用来衡量平均水平上的获客成本情况，但是在决策要不要持续扩大广告投放时，用边际获客成本更加科学。
在做获客的成本的优化过程中，我们既要关注平均获客成本，又要关注边际获客成本。边际获客成本通常是大家比较容易忽略的一个指标。
用户价值(LTV)
订阅类业务用户价值的计算，既要考虑首次付费，还要考虑后续的续费。我们先给出LTV的计算方式，然后再解释为什么这么算：
LTV = AOV / Churn
（注：AOV = Average Order Volume, 平均客单价，Churn退订率）
从单个用户的角度来讲，我们计算某个用户的价值，就是把他在产品中所有付的钱加起来即可，这个逻辑是比较简单直观的。
在群体用户的视角下，订阅业务的用户价值模型是一个初值为AOV，公比为(1- Churn)的等比数列。因此，最终LTV就是对这个等比数列进行求和。根据等比数列的求和公式S=a0(1-q^n)/(1-q)，这里a0即是AOV，q是1-Churn，因此, 当n趋近于无穷大的时候，就是最终的LTV = a0/(1 - q) = AOV / Churn。
理解了上面的计算过程，对于LTV的优化，也就会有比较清晰的思路：一是提升平均客单价；二是降低退订率，换个角度是提升续费率。通常提升续费率的收益会更大，这是指数函数的特性决定的。
投资回报率(ROI)
业务健不健康，值不值得持续投入，最终是要看投资回报率ROI。ROI可以通过下面三种方式来计算：
Revenue vs. Spend
ROI = Revenue / SpendCAC vs. LTV
CAC = Spend / (Download x Scvr)
LTV = AOV / Churn
ROI = LTV / CAC
（注：Scvr是付费率，AOV是平均客单价，Churn是退订率）CPI vs. ARPD
Revenue = Download x Scvr x LTV
ARPD = Revenue / Download = Scvr x LTV
CPI = Spend / Download
ROI = ARPD / CPI
（注：ARPD是Average Revenue Per Download）
上述三种方式，1从比较宏观的角度来衡量；2从付费用户的角度来衡量；3从App安装的角度来衡量。具体到订阅类业务的场景中，因为有续费的存在，第1种方式用正确的难度比较大，主要用第2、3种方式。
财务指标(ARR/MRR)
从传统的财务角度，衡量业务的财务基础表现，通常的指标有：营收(Revenue)、成本(Cost)、费用(Expense)和利润(Profit)。基于这些基础指标，再派生出一些效率指标，比如利润率、投资回报率等。在订阅制经济中，如果完全按照传统的财务思维来进行记录，会比较难反映真实的业务情况。下面我们一步步来说明。
我们知道，财务三张表资产负债表、利润表、现金流量表，是传统财务的基石。资产负债表和利润表的底层逻辑是“权责发生制”，意思是说只要业务在这个月发生了，就应该把相对应的账务记录在当月的报表。我们在订阅业务中用这个逻辑，就遇到了问题。
首先，收入的确认。财务上对于订阅收入进行确认，要进行分摊。比如年计划的收入，要分成12分，这个月能确认的收入只有1/12。
其次，费用的记录。业务要增长，每个月都需要有大量的推广费用。这个月的推广费用花出去，通常对当月的收入贡献会比较小，主要的贡献是在未来。某种程度上，传统财务视角下推广费用是面向过去的，而在订阅业务视角下是要面向未来的。
另外，订阅业务的关键点是“续费”，有续费就会持续产生后续的收入。因此，用户价值的衡量，不能用首次的用户付费，而是要综合考虑续费的情况，用生命周期价值(LTV）。
基于以上三点，我们看到，订阅制业务在传统财务视角下所存在的主要问题，是收入和费用的不对齐，收入要分摊、会跨期，而费用是一次性确认，这样财务就会比较难反映业务的真实情况。
基于这个问题，行业内也已经有比较成熟的解决方案。那就是用月度经常性收入(MRR)或者年度经常性收入(ARR)来衡量订阅业务的财务表现。
举个例子来说明MRR/ARR角度跟传统财务角度的差异。某个订阅类的产品，这个月的营收是100w，用户后续月度的续费率是80%。用传统财务视角给这个业务估值可能是基于100w来估，但用MRR/ARR的视角，这个业务未来总共能产生的现金流是500w(=100w/(1-80%))，对这个业务的估值应该基于500w来估。
关于MRR/ARR的计算，也是比较直观的：
- MRR = 本月到期的订阅会产生的现金流 + 本月新获客产生的现金流 - 本月到期的订阅没有续费影响的现金流
- ARR = MRR x 12
具体到订阅业务场景中，MRR减去月度经常性成本和费用的部分，就是我们可以大胆用来做推广，驱动业务增长的预算。ARR也是类似的逻辑，不再赘述。
