上一篇我们谈到了管理者如何珍惜并且管理自己的时间，这篇我们继续探讨管理者如何像工程师一样高效管理自己的组织。

大部分的经验来自《原则》这本书，以下是我的理解和建议。

管理者要想高效管理自己的组织，需要做两件事情，一是以正确的视角采取合适的方法和手段去管理，二是正确处理管理过程中出现的问题。

先说第一个：管理者以正确的视角采取合适的方法和手段管理自己的组织

这里的组织指的是公司，机构，或者团队，甚至项目，是有特定目标，需要管理者花费时间和精力去组织和管理，取得目标的这样一个团队或者集体。

管理者需要做这样几件事情：

1）从高层次的视角俯视组织这部机器

高层次视角指的是站在高处和远处，从大局和整体入手和观察自己的组织，如同从外太空看自己居住的地球，从这个绝佳角度,管理者会看到大陆、国家和海洋之间的联系。

拉近镜头,还可以看到更多的细节,可以近距离看到自己的国家、城市,街区,最后到自己身边的环境。从这个宏观的视角,管理者对事物有了比仅围着自己的房子打转更深刻的洞悉。

2）不断把结果和你的目标进行对照

组织是有目标的，管理者首要的任务就是要保证目标被实现，所以必须经常在努力达成目标的同时,对组织这部机器(人和设计)进行评估,因为这些评估能告诉管理者机器的运转情况，只要发现机器有问题,就要进行诊断,了解是设计不对,还是员工未能恪尽职守，然后去解决问题。

3）把自己当成组织（机器设计和维护）的工程师

出色的管理者应该是组织这部机器的工程师，能够设计这部机器，同时也保证这部机器能够正常运转，在适当的时候对机器进行诊断和维护。

出色的管理者还能够开发出量化工具来评价每个独立的机器部件(最重要的是人)和整部机器的运转情况，不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

这个过程中，管理者不是随意而为,而是心中装着机器运行的因果关系,系统地进行维护改进，管理者还要非常关心与此相关的员工,不要因为员工出现的问题影响机器的持续改进。

4）制定量化评价工具

量化工具能够提供数字，这就如同机器仪表盘上的显示报警灯，一旦有意外发生，就会产生报警，让管理者或者工程师意识到有问题发生，从而采取合适的行动避免危机的产生。

同时量化的数字还能帮助管理者判断这部机器的健康程度，和距离目标有多远，从而对整个组织的结果产生正确的判断。

5）要注意别把精力过多用于应付各种琐碎事务和突发事件,而忽视组织这部整体的机器

这点和上文提到的有关系，主要指的时间管理，优先级管理，管理者要想把视角放的高放的远，就不能把时间过多放在琐碎事物上面，否则就会不可避免的忙碌不堪，最后没有时间照顾整个机器的运转。

再来说说第二个：管理者如何处理在管理组织这部机器过程中出现的问题。

首先有个前提，处理问题只服务一个目的 —— 高效的运作机器以便更快的达到目标。

在这个前提下，做以下几件事情：

1）把经历的事情积累成案例

对经历的事情进行分析，思考它属于什么类型的案例,应适用于什么样的原则，这是处理问题的经验，这些经验能帮助在将来处理类似问题时省时省力，尤其是当组织不断扩大的时候，因为这样能帮助其他人做正确的事情，帮助他们更高效的解决问题。

2）跳出案例层面对问题分析和解决，在机器层面产生通用经验

在案例层面分析和解决是微观管理(管理者是在做手下员工该做的工作)，要在效率层面产生影响，就要走到机器层面抽象出通用经验，弄清楚事情应该怎么样才是正确的,并探究为什么没有朝着正确方向发展，在此基础上，展望未来，如果组织层面产生类似的问题，该如何解决。

举个例子，如果你发现了自己的睡眠不好，这是个具体的案例，解决的话，可能要从睡眠入手，但从整个身体这部机器来讲，这远远不够，可能还要考虑整体健康，从体育运动，饮食，生活习惯等入手解决整部机器的问题，只有这样，才会取得长久的效果，保持健康。

3）规则和政策,要服从背后的原则

每个组织都有运作的规则和政策，有的和流程相关，有的和人员管理相关，只有这些规则和政策服从背后的原则，组织的决策流程，问题解决流程才会有一致性，否则组织内部会产生很多个例，特殊案例，这些案例多了就会把组织带入混乱。

这里所说的原则是组织价值观的延伸，是组织前进道路上决策和处理问题的操作方法，指引所有人的行动，是为了保证组织能够达到目标，而必须所有人都认可的约定，这些原则有例外的空间，但是没有讨价还价的可能。

为了保证原则能够公开透明，管理者需要对这些原则以及相应的规则政策提供良好的解释和指南。

最后，提一下管理者一不小心可能会犯的错误 —— 忽视了管理、微观管理和不管理的区别。

管理：管理者重视协调,而非亲力亲为，就像乐队的指挥,他们并不演奏某个乐器,却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章；

微观管理：事无巨细向下属交代任务,无原则和理由干涉他们做事情的思路和过程，甚至替他们完成任务;

不管理：员工在没有管理者的监督和参与下独自工作，没有目标，失去跟踪，有时候结果事与愿违。

在了解了区别之后，管理者需要做的是：

1）做好管理，也就是把员工管理好，让大家各司其职去完成任务并定期检查他们完成任务的情况；

2）必要的时候，“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作，但是这种“下沉”的工作越少越好，如果太多，管理者就要思考是否需要给员工培训或者员工不胜任的问题；

3）把管理不好的领域提交给上级管理，这个不能太多，否则就说明管理者自身存在能力问题，但是如果真的有这种问题，做这件事情是有必要的，因为这也是一种实现目标的方式。

总结一下：要想管理好自己的组织，管理者不但要很好的管理自己的时间，还要选择从正确的视角，采用不同的方式，以合适的身份审视诊断解决组织的问题，像个工程师一样，设计并维护好自己的机器，只有这样，组织才能正常健康的发展，并且高效率的运作。