有人坚信管理具有决定性的作用，主张管理者需对组织的成功或失败负全责。
另一些人则认为，管理者对管理成果的影响其实相当有限，因为存在许多他们无法控制的因素。
组织的成功或失败往往更多地归因于这些无法控制的因素，而非管理者所能左右的成果。
然而，我们必须认识到，管理并非如一些人所描绘的那样毫无作为，也并非如另一些人所说具备决定性的力量。在现实世界中，管理显然无法完全掌控所有因素，也无法完全抵消外部环境的影响。
任何一种管理的实践，都需要在尊重客观规律的前提下进行。无论管理者的能力有多么出色，仍然有许多因素超出了他们的控制范围，无法仅凭管理手段来达成预期目标。
我们必须明确，每个项目有其自身的独特性和复杂性，无法简单地将项目的成功或失败完全归结于项目经理的管理能力。
同样，领导们不能只是简单地告诉项目经理“我只看结果，不问过程”，并期望他们能接受这样的条款。
这样的期望和协议可能会遭到项目经理的拒绝，因为他们需要了解目标的具体内容，以便能够制定相应的计划和策略。
实际上，“只看结果、不问过程”并不是一个负责任的管理方式。在项目管理中，领导和项目经理需要共同参与，进行开诚布公的协商，共同确定项目的目标和实施策略。
作为管理者，无论是领导还是项目经理，都需要充分履行计划、组织、领导、控制这四大职能。即使项目已经交给项目经理负责，领导仍需关注项目的进展情况，提供必要的指导和支持，确保项目的顺利进行。如果领导只关注结果，忽视过程的重要性，往往会导致项目的失败，这可以被视为领导的失职。
项目经理是以项目为对象，负责组织并协调项目各个阶段的工作，从工程的启动到结束、交用的一次性全过程。这一全过程要求项目经理在工程质量、成本、工期等多方面进行高效、有计划地组织协调。
因此，项目经理应当负责编制项目计划，并承担进度管理的责任，做好充分的准备工作，统筹安排项目进度。
通过使用甘特图等工具制定项目计划，对项目进行分解，确定每个任务的工期。
项目经理应当加强对项目各方面工期的控制和管理，避免因成员误工或工程停滞影响整个项目的总工期。
为此，项目经理可以利用项目管理工具为团队成员分配任务，团队成员对任务完成情况进行估算，并在甘特图上对任务进度进行汇总，计算项目整体进度。项目经理应当从总体上把握和控制进度，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。
