2014年4月，今海瑞律师事务所开始走向公司化管理模式。公司化管理模式，实际就是律师们不再单打独斗，实行团队作业，一体化运营。
一体化运营的一个很关键的点，就是薪酬。没有一个科学合理的薪酬制度，律师事务所的公司化、一体化就没有可能持久地生存下去。
在设计之初，我们管理层很费踌躇。原来都是提成制，大家都是提成律师，即使有的律师收费高，有的收费低，但每个人都是自己与自己核算，核算的唯一标准就是收费数额，核算起来特别简单。
收费交给所里，或者由所里收费，所开发票，扣除应纳税额，扣留部分比例或者一定数额，余额作为报酬全部发给律师。典型的“交足国家的，留下律所的，剩余全部自己的”，典型的律师界的“律师联产承包责任制”。
当然，它的状况是，有的律师赚的盆满钵满，有的律师进项很少。有律师活多得忙不过来，有的律师则没有业务可做。
没钱归没钱，现在突然说要发工资，那问题来了，怎么确定每个人的工资标准？怎么区分不同的档次？方案出来会不会有人有意见：“我与他同时进所，同时执业，为什么他的工资比我高？”
我买了一大摞人力资源方面的书籍，本着急用现学的精神，抱着一本本的大部头，恶补这方面的知识。突击购买、学习国外的律所管理书籍，一点点地啃，一点点地去消化。
原计划下月十日前发放上月的工资，结果五月十日的时候，根本就没拿出薪酬方案来。于是，继续等，计划十五日前拿出方案。十五日的时候，还是没有眉目。然后，下了军令状：必须在20日前把工资发下去！
在与管理人员多次头脑风暴以后，我们找到了四条原则，在此基础上拟定了一套方案，多次推演，感觉相对还是可以。但仍然心中惴惴，不知道发下工资以后，会出现什么状况。
为了说明这个薪酬制度，也为了安抚人心，我们召开会议，将新的薪酬制度向全体人员做了解释说明，也可以说是做了动员，并欢迎大家提出意见建议。其实主要目的还是为了征得大家的理解，让薪酬制度能够得以实施。
5月20日上午，财务人员把公司化后第一个月的工资发出去了。我在惴惴不安中度过了一个上午，注意观察大家的反映。后来发现大家对于领工资还是比较开心的，并没有什么明显的不稳定的表现。那颗不安的心才放下来。
走过这一步，才算比较关键的一步落下来了，心里的感觉踏实了不少。尽管自己也觉得这套薪酬制度还有不少需要完善的地方，但是毕竟先把眼前的问题解决了。
发来下工资的这几天，我又挨个与每个律师做了交流，了解工作情况，了解对公司化的很多做法的意见，听取他们的建议。令人可喜的是，我发现大家对这个薪酬制度还是比较认可的。
那我们这套薪酬制度是怎么设计出来的？薪酬制度是怎样的呢？下节再说。
