今日分享书籍：《格鲁夫给经理人的第一课》

作者：安迪-格鲁夫

（本读书分享音频版可关注微信订阅号：成长派获取，也可以在喜马拉雅搜索经理人成长派，进入专辑直接收听，让我们一同成长！）

大家好，今天和大家交流的这本书叫《格鲁夫给经理人的第一课》，作者是安迪-格鲁夫。格鲁夫是英特尔公司前CEO，曾参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年-2000年间的成功发展。

这本书已经买来有段时间了，之前曾经读过一遍。最近翻阅管理书籍时无意间找到它，就又把它拿起来读了一遍，这次精读发现又收获了很多东西。难怪雷军在评价这本书的时候说，这是自己唯一反复精读过的一本管理书籍。

本书一开篇用早餐店的例子引出了“黑箱”理论。就拿早餐店来说，它的厨房就像一个黑箱，投入原料、人力等资源而产出了早餐。其实我们所管理的部门、团队也可以看做一个所谓的“黑箱”，投入信息、人力等资源，产出智力成果。在这里，我们可以通过在黑箱上挖洞的方式来重点监控对未来发展有评估意义的重要指标，同时根据指标的线性发展趋势进行早期预警，让我们知道目标是否可能达成。这种监控方式非常适合相对复杂的团队事务管理，因为经理人可能没有那么多时间来事无巨细的处理部门内的每一件事。

在整本书里边，格鲁夫一直在围绕一个概念进行阐述，那就是“管理杠杆率”。经理人的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。那么如何才能达成高杠杆率呢，作者列举了3种情况：

1、当一个经理人可以同时影响很多人。比如制定一项团队计划，那么这个团队中的所有人都将受这个计划而影响。

2、当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。比如我们在发现一个问题时在第一时间解决，往往比拖成大问题再解决要省力很多。

3、当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。比如一次充分准备过的部门内技术或经验分享就能达到这个效果。

经理人的工作中经常会出现要授权其他人做事的情况，其实授权也是有杠杆率的。授权人和被授权人的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。这点在授权工作中非常重要，同时，经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。这里所阐述的理念，类似于“抓大、防小、管细”。这就引出影响一个经理人杠杆率的一个变量，就是“下属的人数”。这里我们作为一个知识点可以了解。根据经验，如果负责“带人”是这个经理的主要任务，那么他大约应该有6-8个下属。如果下属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。

开会也是一项非常讲究杠杆率的工作。书中提到，一对一会议有着巨大的杠杆率，虽然在影响范围上不如培训、集体会议那么大，但是一对一会议对下属的影响深度和持久度是非常可观的，下属可能因为你们之间的一句话而对一项工作一直努力继续下去。另外，在召开部门会议时，为了保证高杠杆率，应该界定清楚什么样的问题才适合在这类会议上讨论。只要问题牵涉两个以上的下属，就应该是会议讨论的议题。但如果一不小心，会议变成只有两个下属之间的对谈时，经理人要赶紧站出来把他们打断，告诉他们私下或以后再谈，然后进行下一个议题，让更多的人参与讨论。经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。假设，如果一个人的时间成本是每小时100元，一个10人会议一小时的成本就是1000元，所以一天中，我们可能一不小心就会花费上万元在开会，我们必须确保高效。德鲁克说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；作者觉得这句话可以改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。”

在不挥舞权杖的决策章节，作者阐述了一种经理人在企业中所处位置的全新视角。他说，如果一个企业要靠掌握的知识赖以谋生及成长，那么“知识的力量”（这里指知识型员工）与“职位的力量”（这里指高管）之间的分歧会越来越大。再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能够让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存！这么解读是不是让所有的经理人听起来特别开心！在制定具体决策方面，我们要先清楚地知道以下6个问题：

1、决策的内容；

2、决策的时限；

3、决策人；

4、在制定决策前应先向谁咨询；

5、谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定；

6、谁应该在决策制定后被告知。

作者举了一个扩建厂房的案例来具体解释这6点的实际运用，这里作者强调了两件事。一个是如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。这种情况下，决策人必须拉长决策执行前的这段时间来让大家调整适应，乃至再召开会议商讨，这将有助于每个人习惯突发情况。另外，一定要重视集体讨论的过程，因为如果经理人可以不询问别人的意见便做决定，别人同样也可以效仿。

每个经理人要认清自己所处的组织类型才能更好的开展工作。这里作者指出，我们现在发展到一定规模的企业组织，都是介于“任务导向”和“功能导向”之间的混血型组织，就比如一个企业会有人事、财务、科技研发等这种功能导向部门，又会有诸如手机事业部、微机事业部这样的任务导向部门。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”功能导向的好处一是容易形成规模经济，二是可以依据整个企业中的需求顺序，来转移或分配企业资源，三是技术人员的专业知识，在整个企业中的各部门都能分享。任务导向的好处就是事业部可以很清楚地知道它本身的需求是什么，并会针对需求迅速进行调整。最终，我们发现混血型组织架构是目前最适应市场需要的组织形式。

最后，作者讲到了控制模式与人，这块是我认为本书中非常精华的内容。这对帮助读者理解下属为什么会听从非常重要。我们每个人都听命于三个“长官”：

1、自由市场因素。比如我们买东西会货比三家。

2、契约义务。比如我们开车会等红灯。

3、文化价值观。比如我们会救死扶伤、义务帮助他人。

每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的职责。这里我们引入一个指标CUA，它代表了一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。根据CUA的高与低，以及个人关心趋向（自身利益、团体利益）我们又可以用四象限法进行区分。当个人关心团体利益且CUA低时，应该采用契约义务；当个人关心团体利益且CUA高时，应该采用文化价值观；当个人关心自身利益且CUA低时，应该采用自由市场因素；当个人关心自身利益且CUA高时，任何一种控制模式都将失效，这种情况就如同发生海难时，每个人都只顾着保全自己的身家性命，结果造成了混乱一样。

掌握了控制模式，经理人还要清楚对人的激励。书中提到了马斯洛的需求层次理论，从底层到高层共分为基本生理需求、安全感、归属感与认同感、地位与尊重、自我实现5个层次。在这里要特别注重自我实现这个最高层次的重要性，一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。为什么一个在工作上老是提不起劲的员工，在马拉松竞赛时却使劲了全力向目标挺进？是什么让他拼了命地跑？这是一个简单的自我实现模式：人们尽全力朝梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快更远。他们并不是为了钱，而只是向距离以及时间挑战，并且怀抱着不服输的决心！

以上就是本期分享的全部内容。

欢迎大家持续关注，每周十分钟，和你一起读一本书，谢谢！

（本读书分享音频版可关注微信订阅号：成长派获取，让我们一同成长！）

积跬步 至千里

END