2001年2月，世界两大顶级科学杂志《自然》和《科学》几乎同时分别公布了人类基因组计划国际协作组和塞莱拉公司的测序草图。六个国家16所实验室，1100多名顶尖生物学家和计算机专家，历经十余年，终于让这一人类有史以来最为庞大的科学研究工作翻了过去。这个项目之所以引人注目，不仅仅因为绘制出了人类基因序列图谱，揭开了分子水平探索自身的新纪元；还在于它首次系统地整合了全球的创新力量，开创了合作共赢的新局面。

当代社会面临的重大问题常常结构错综复杂，各要素间关系迭加，既有层间联系，又有跨层相关。科学研究越来越依靠团队协作，科学成就越来越依靠学科融合、知识互补。研究的国际性进一步加强，国际合作和交流成为研究项目取得成功的保障，国家在此类研究中所起的作用进一步强化，成为保障项目能够正常开展的协调机构。另外跨国公司研发国际化促进了科技资源全球流动，强化了地区合作意识，也确立了发达国家及跨国公司在全球科技生产和消费方面的强势地位。人类基因组计划就是以一种前所未有的全新模式来完成的，即由各国政府及民众公益团体资助，所有的数据都在公共网站上即时公布，而且对于这些数据的使用与传播没有任何的限制。它体现了人类基因组计划所倡导的“全球合作、免费共享”的原则。

我们把时间回溯到二十五年前，1985年，在激烈的反对声音下，美国加利福尼亚大学校长罗伯特组织召开了第一个正式的关于人类基因组计划可行性论证会议。会议的资助者是美国能源部，这保证了政府力量的支持，具有更广泛的社会影响。接着诺贝尔奖得主沃森领导的国家卫生研究院也成立了基因研究中心，加入了这个计划。沃森是个非常有名望的科学家，便于利用大量的资源进行宣传拉拢，发挥了马太效应，有力推动了国会论证计划。经过长达五年的反复论证，国会决定由美国能源部和国家卫生研究院启动该计划。因为科研规模庞大, 实验程序复杂，仪器设备操作的高度精细和专业性，巨大的信息支持系统，投资庞大, 涉及的学科较多, 仅靠一个国家短期内很难完成, 所以迫切需要广泛的国际合作。继而英国、日本、法国、德国和中国科学家先后加盟，促使该计划进程加快，扩展为世界性的人类基因组计划。

一个大科学项目无论是由某一个政府主导发起，还是由国际组织发起，都要建立一个总的协调机构，负责整个项目的分工与协调，在各参与主体之间起到桥梁作用，形成与项目有关的团体和组织之间的接触界面，化解利益纠纷和矛盾冲突。可以说一个项目就想一个企业，管理好就必需设立一个中间沟通的部门，把所有部门连接起来，均衡利益。为了协调各个国家机构的关系和任务分配，人类基因组计划成立了国际人类基因组组织。基因组计划由于其自身的复杂性和规模巨大，所以它的组织不是一下子就完成的，组织结构也不是一下子就搭建起来的，而是一个发展的过程，是逐步完成的，前前后后用了9年的时间，才形成了保持到最后的6个国家。由于基因组计划本身是一个开放的系统，成员也是前前后后进来的，各个成员的科技承担量也处在变化中，再加上信息系统的更新，组织内容存在着不断的动态调试中。因此，基因组计划的组织是动态的，是开放的，是随时准备进行补充完善的。在这个过程中，不断有新的参与主体加入到项目中来，比如中国是1999年加入的，跟随了国内很多个实验室的分工合作；项目的组织结构就不断有新的元素比如成员之间的沟通和技术交流，人数的变化。那么就说组织就没有一个严格的边界，或者说边界是弹性的，因为这个边界随时可能被突破。这就要求组织具有很强的灵活性和适应性，要有柔性而不是过于刚性。如果一开始就死死地订好了规矩不让发展中国家进来，那么最受害的还是项目本身。它工作内容包括：整理组织中各个专题研究组的数据，构建人类基因组的遗传图和物理图谱，提供人类基因组计划方面的信息和建议，充当建立各国政府财政机构和基因组研究机构之间联系的代理机构，接纳新成员，并在各成员之间建立联系。

在总的协调机构中，又常常会设有一个总协调人，也就是我们常说的首席科学家。如人类基因组计划的总协调人是美国国家人类基因组研究所所长弗朗西斯·柯林斯。中国有句古话，叫作“千军易得，一将难求”。此话虽然是对军队而言的，其道理却对科研团队同样适用。作为组织的带头人，不仅要有深厚广博的专业知识，而且要有深远的战略眼光和卓越的组织领导能力，要能率领一个学科或多个学科的科学家联合作战。这又和企业相似了，就如掌舵人CE0一样。如今许多科研领域实行的首席科学家制度和学科带头人制度，就是适应这种新形势而诞生的。一个好的科研集体，必然有一个或一批好的学术带头人；没有一个或一批能力强、威信高的带头人，团队就只能是一盘散沙，不可能有大的作为。作为国际人类基因计划的总协调人，柯林斯博士在争取政府与公众的支持，协调各国间的合作关系及在保护人类基因组基本数据方面，都发挥了巨大的积极作用。他的支持对我国成功参与国际人类组计划也起到了决定性的作用，且他在宣布“人类基因组工作框架图”即将完成等重要历史性宣言中，特别强调中国的参与对整个人类基因组计划成功的重要作用。而被人遗忘的是最初的两年首席科学家沃森，这位诺贝尔奖获得者没有很好处理好关系，而被迫离职移位。

基因组计划过程复杂，蕴涵着很多变化的可能，不是直线式前进，而是包含着暂时的不确定性，所以项目的组织也是灵活而可变。同时，项目的组织结构也是松散的，实际上要分成了6个项目组，包含有若个参与主体，每个主体又可能构成一个次项目组。以中国的“1％项目”为例，它构成了基因组计划的一个项目组，而这个项目组又是有华大基因、国家基因组南方中心、北方中心三个主体共同承担并完成的。这些参与主体之间，以及这些参与主体与总的项目协调机构之间是相对独立的，它们之间不构成直接的领导关系，而更多地是依靠协调，以及相应的合同、协议等契约关系，只有在每个项目组内部才存在着直接的领导关系。这些项目组和总的协调机构就构成了项目组织结构的骨架,它们按照一定的关系联系起来就形成了项目的组织结构。因此，项目的组织结构相对松散，各项目组之间相对独立。跨国公司就是这样的，一个总部，多个地区分部，既保持独立，又相互联系。

在这种组织结构中，项目组负责人有双重身份。对于项目总的协调机构来说，他是一个项目组的负责人，领导着一个分项目组。但这些项目小组本身可能是机构的职能部门或它本身就是一个职能机构，所以项目组负责人又是职能部门的负责人，带领本职能部门为一个项目目标工作。松松垮垮, 不合作共事, 这样大规模的实验就不会成功；不团结就不能产生凝聚力、战斗力, 就没有科研高效率。这样损失的就不仅仅是一个项目组的利益，更阻碍了整个计划的前进。当初沃森的离开，就是没有处理好职能部门之间的关系，毕竟项目不仅仅属于个人领导的项目组，上面国会的巨额资助隶属关系还是影响着项目的进行。

合作可以看做内部的“合纵”, 那么外部公关就算是“联横”, 内外兼顾, 协调一致，才能保证项目的顺利实施。内部的管理、外部的公关也成了科学研究工作不可或缺的一部分。开展国际科技合作，资金不足是一个永恒的课题，一方面说明科技合作在发展，另一方面也说明工作方式和管理模式需要进行转变、整合、集成。正是由于外部的公关效果，美国和英国政府在1999 年大幅度增加了人类基因组计划的研究经费，有了经费的支持，再加上一些生物技术公司的纷纷参与相关开发，大规模测序技术体系不断完善，测序速度越来越快。政府的支持，企业与公司的介入，生物信息学、因特网的发展，媒体的关注是推动基因组学重要动力。在科学发展的历史上，还从来没有哪个学科能够得到这样大的推动力。这正是现代公关艺术的杰出表现。

而作为发展中国家的中国，更是极大的发挥了公关的积极作用。1998年，面临研究资金短缺极其困难，我国的科研小组用资源互补、经济互利的办法激活面临的僵局，寻找了一个结合点—乐清市政府与中国人类基因组中心以知识产权为纽带，通过科工贸结合的方式，建立高层次的合作关系。这样不仅解决了资金问题，还为科研成果的转化铺设了道路，可谓一箭双雕。“1％项目”不仅把中国人的名字刻在了世界生命科学的丰碑上，也理所当然地分享国际人类基因组计划的全部成果与数据、资源与技术，并得到有关事务的发言权。如果没有积极地合作，那么我们面临的落后差距是不是更大呢？

而这里要指出的是生物信息学这个新兴的学科，它与因特网的发展几乎与人类基因组计划呈现同步的态势。它连接了生物学和计算机科学，使计算机人才和生物相互紧密结合，彼此促进，造就了复合型人才。因特网上的基因组数据库满足了基因组的收集、整理、发行、提取、加工、交换、查询、分析的需要，成为国际协作的桥梁,成为基因组学本身发展的必需。而这些都是复合型人才发挥的作用，如果没有这两类人才的混合重组，那么基因组计划也许会延误公布时间。合作不仅仅是双方朝着同一目标迈进，更意味着打破过去的创新。消除隔膜，找到连接点，才能更有利于最终计划的完成。

我们今天所处的时代是大合作的时代，科学与社会复杂的互作导致了科学社会化和社会科学化，而且二者正呈现出加速深化的态势。所以我们应该集中力量、优势互补、开放流动、滚动发展。依照我们中国自身来说，国际项目的合作的运作类似于“计划经济”，而项目组更像“市场经济”。在合作中利用市场的规则开展研究，就如企业管理运营自己的公司一样，需要是与时俱进，融入现代管理的艺术，开辟合作的新局面。