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戴维•尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》。

《赢在组织》＜ Victory through Organization＞，这本书主要阐述了，在这个不确定的时代，面对日趋复杂、多变、随机的经营环境，企业的竞争优势，更多的是来源于组织而非战略，组织的整体竞争优势大于局部个体的总和，人オ个体并不能创造公司的竞争优势。

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意识到新的竞争现实：组织至关重要

关键词：竞争力不在战略，而在于组织。

世界在变化中，面对错综复杂、动荡不定的外部环境和激烈的竞争以及产业结构的不断优化调整，金字塔式的层级组织正在崩塌，90后新一代也对组织权威进行了极大挑战，许多企业纷纷被动或主动转型。

在企业的转型升级过程中，企业组织能力构建首当其冲需要升级：复杂的企业组织正逐渐变得扁平化，机械的组织正逐渐变得有机，僵硬的组织正逐渐变得灵活。

因此，将人才发展跃迁到组织升级，组织才能健康可持续发展。而企业转型的第一步往往是由“组织转型发动机”之称的人力资源迈出的，因为人力资源的使命就是创造和维持能够推动绩效的组织能力。

001  尤里奇在书中提到了“四种力量重塑人力资源对业务成功的影响”：

1.第一种力量  改变在哪里？——商业环境（STEPED模型）

● S——社会的（期望、价值、生活方式）

● T——技术的（信息的获取与频率）

● E——环境的（公共政策、社会责任、关爱地球）

● P——政治的（法规的变化）

● E——经济的（产业的演变、产业的整合）

● D——人口学的（年龄、教育和人的家庭背景）

可以用来了解行业发展趋势，用以诊断地域或行业趋势，制定战略的背景，界定了商业环境中的机会和挑战，即职场大格局；

2.第二种力量  谁会受到改变的影响？——利益相关者的期望

如果第一种力量（环境）界定了商业环境中的机会和挑战，那么第二种力量（利益相关者的期望）则界定了人力资源职能必须满足谁的利益以帮助公司成功，即我们为谁创造价值。

公司的众多利益相关者，以及他们在与公司之间的互动中可能会产生的期待。他们的期待就是有效人力资源工作考核的标准。

3.第三种力量：改变的节奏是什么？——用VUCA诠释了这些变化（职场进行的步调）

● V（易变的）：变革的性质与活力，变革驱动力与催化力的性质和速度。

● U（不确定的）：缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对问题与事件的觉察与理解。

● C（复杂的）：围绕组织的多种力量、多种问题，以及没有因果关联的混乱。

● A（模糊的）：现实的不清晰，可能的误读，条件的含义混乱、因果错乱。

VUCA刷新了世界，要求组织反应更加敏捷，人力资源部门可以通过引导围绕这些外部趋势的结构化对话，帮助业务团队缓解外部变化带来的压力和如何应对外部的变化，界定了变革的强度和速度；

4.第四种力量：改变是如何影响个人的？——6个“I”。

如果说第一种力量（STEPED）界定了职场的大格局，第二种力量（利益相关者）界定了我们为谁创造价值，第三种力量（VUCA）界定了职场进行的步调，那么第四种力量（6个I）则说明职场中的人们回应的方式。

● Intensity（激进度）：人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”。

● Individuation（个人化）：人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身利益。

● Isolation（孤立感）：人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。

●Indifference（冷漠感）：大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值

● Immediacy（即时性）：很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足。

●In-group（小圈子）：这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距越来越大。

以上这六个社会变化趋势颇让人沮丧，它们定义了个体的生活方式，并有可能会动摇和破坏组织的稳定。

002 企业成功=战略思维*组织能力。

战略思维是组织前进的导航仪，在未知和动荡的世界中不断寻觅正确的方向、目标和机会；

组织能力是人才、文化、制度和流程的有机融合，是实现众志成城。建立“宗教般”的组织文化，持续敏捷进化，适应新的环境和挑战的强大载体。

从人才争夺到组织发展，就是要从资源要素的获得转向组织能力的建设，因为，组织，不是架构，而是能力，是持续的竞争力，而战略可以借脑，组织能力却必须内生。

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新的人才战：“人才战”正朝着“组织制”方向演变

关键词：人才个体并不能创造组织竞争优势，整体大于部分的总和。

著名畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔曾经说过“我们太沉迷于这些杰出精英们的自我成就的故事以至于我们觉得他们简直就是从石头缝里蹦出来的。”

然而事实上，那些最有个人才干和自我成就的企业家们，他们卓越的禀赋更多的是在组织中的熏陶和文化传承的产物，而精英们之所以能“贏”，往往不是靠人的单打独斗。

书里说：“许多卓越的独特之人所取得的成就，是他们在组织中能善用自己固有的能力从而创造出来的。”

由于专业性、信息成本化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素，组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。所有的利益相关者关注的都是组织的整体表现，竞争的优势在于使整体大于个体的总和。

1.关注组织模式，建立合适的组织文化（比如将需要在客户心目中树立的形象真实的展现在员工面前），鼓励组织范围内的能力盘点、强调文化和能力的重要性，衡量和报告文化的表现，将外部信息转化为内部行动。

2.关注人力资源的结果：人才（员工的胜任力和承诺），领导力（带领组织全面的为利益相关者创造价值的领导力）以及组织（赢得市场所需具备的能力和文化）。

那些跑赢的人，原来都不是一个人，他人或组织的助力与个人的实力一样重要，甚至更加重要，因为精英是被组织“造就”、“赋能”及“善用”的结果。

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  打造人力资源的核心胜任能力 

“不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备，需要理解商业环境、快速的变革、利益相关者以及个人环境。”

001  HR要经历的四个阶段历练

HR要推动组织发展，首先要成为组织战略的核心参与者，故作者在书中指出，HR需经历四个阶段的历练，每个阶段要掌握的重点不同，分别是：

阶段一：熟练掌握基础财务与业务语言

许多HR人员会逃避学习基础的财务知识，因为对数学或财务公式有种恐惧或厌恶。但就像人们学习第二语言一样，尽管他们不用说的像母语那样，能掌握完美的发音和大量的词汇，他们也还是必须对新语言有足够多的了解才能过关。HR人员也必须学习业务语言，能够通过上文给出的业务知识水平测试。业务知识还包括业务的核心技术知识，这些核心技术知识可能需要高端培训的支持。

阶段二：识别并实现战略以及竞争优势来源

在2007年，我们将HR对战略识别的胜任力称之为“战略架构师”，对个人效能和业务成功都有中等的影响力。而现在，2012年，我们将这一胜任力大类称之为“战略定位的核心参与者”，它包含了解析全球商业背景、解码客户期望、合作制定战略计划三大能力因子。

阶段三：了解外部利益相关者并与之共同创建

客户期望将决定谁被雇用或晋升、决定绩效管理如何定义、决定哪些培训和发展项目要完成以及决定领导者应有何种行为表现。我们的大量工作成果显示：与目标客户的协作会带来可持续的价值。另外，除客户之外，我们也提倡将投资者信心与领导力、人才和组织能力等无形资产相关联。我们对投资者的研究已发现，他们对某个机构未来收益的信心，有三分之一是来自他们对领导力质量的感知。

阶段四：了解外部商业趋势和背景并作出应对

我们现在进展到第四阶段，关注的是当HR人员了解外部业务趋势并将之转化为内部决策和行动时，会发生什么。他们要理解对其行业和地理区域产生影响的一般商业环境（包括技术、政治和人口统计学趋势），然后将这些趋势转化为组织行动。 

002  HR要做好三种角色：

（一）讲故事的人。

（二）解读战略的人。

（三）推动战略的人。

003  HR要拥有九种胜任能力（对个体有效性、服务利益相关者和达成业务结果的关键）

（一）3个核心驱动力-关键交付成果

1、值得信赖的行动派。

对组织持续的影响力：应邀参与业务讨论。设计和交付人力资源实践。

2、战略定位者。

能够评估外部和内部的商业环境，从而有效的将企业战略转型为正确的人才、领导力和组织行动。

能够识别和灵活应对新的机会，还意味着能够改变组织来适应这些机会。

帮助制定战略和成为战略的制定者。

3、矛盾疏导者。

人力资源长期存在的矛盾：基础性的（短期、事务性的或战术的）/战略性（长期的、转型的）的矛盾。既关注运营又要鼓舞人心，既关注行政又要关注战略，既做事务性的工作也要引领变革。

矛盾性思维主张紧张、辩论、对话和冲突，疏导矛盾意味着接受和强化分歧，从而使组织能够改变和进步，“疏导”意味着不断的引导、调整、适应和演变。

管理矛盾是领导力和组织成功的关键预测指标，也是人力资源影响业务结果能力的关键预测指标。

（二）3个战略推动力-提供战略价值

1、文化与变革倡导者。

人力资源专业人士帮助领导者改变他们的个人行为，创造持续的组织变革，推动个体领导者和组织适应变化以赢得胜利。

2、人力资本管理者（保管者、守护者、监督者、监护者）。

增加对个体的投资，提高个人贡献的人力资源能力，确保员工具备正确的技能、敬业精神和使命感，使每个个体高效工作并实现组织成功

3、全面薪酬总管。

通过鼓励员工对寻找工作的意义担负起个人责任来增加员工的幸福感与快乐。

（三）3个基础推动力-提供基础价值

1、合规管控者。

确保组织遵守政策，但要避免成为政策警察。

合规是根据法律法规保护员工的权利，是员工和管理层之间的联系。有头脑的公司不是纠缠于什么不能做，而是扩大合规范围，不仅仅是遵守规则以避免问题，而且是去建立一种发现机会的文化。

2、分析设计和整合者。

用分析来倡导正确的标准，提供驱动业务结果的信息，塑造能够达成结果的行为。

用信息来改善决策，追踪结果，同时，用一种持续学习的心态来不断改进。

3、技术和媒体整合者。

利用技术来简化流程，分享信息以及联结员工。

社交媒体为组织的人力资源实践创造了无限的透明度，利用社交媒体进行人力资源管理，人力资源技术转变为体验经济，员工和客户不仅需要信息而且有机会从技术连接中创建情感体验，将技术的洞见转化为有影响力的行动

“永远不要忘记，人力资源不仅仅是关于人力资源的，还是关于如何为业务创造真正的价值的。”

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针对HR从业人士，现在该怎么办？

1、了解自己。转变和提升，终将是由内而外的。认真考虑自己的专业热情、兴趣和优势，通过胜任力模型来反思自己的专业身份、技能和机会点，创造个人的领导力品牌-展现你自己的优势。

2、管理你的职业生涯。有职业上的抱负，审时度势并保持灵活度。愿意承担职业上的风险，并在工作之外，培养和学习新的能力，尽力拓展自己。

3、投资自己。成为自己的人力资源管理者。对自我发展进行投资。留出个人时间，参加适合自己的学习活动，个人自我充电，让自己每天拓展思路，提升能量。

4、培养社交圈。与杰出的人为伴。通过发现新观点来获取知识，通过分享个人情感来建立信任，通过分享价值观来达成目标。

5、充实情感储备。了解和接纳自己，享受日常生活的快乐，专注于生命中正确的事，并依照内心最深处的价值观来生活。

6、保持好奇和“学习敏锐度”。拥有成长性心态，接受挑战并视为学习新知识的机会。

文字/绿皮火车