前段时间《绩效主义毁了索尼》这篇文章很火，紧接着是小米去KPI，好像绩效管理已经“失了宠”。 绩效管理到底应该如何发挥价值呢？HR不妨把自己当作咨询师，这是推动绩效改进的有效渠道，通过咨询改进绩效，从而创造效益，也会凭借专业能力赢得业务部门的尊重。接下来再谈谈绩效改进，绩效改进是一种通过针对绩效改进点进行系统分析，设计干预促使并予以实施，帮助组织实现其有目标的、系统化的、结果导向的方式。

       推行绩效改进工作，首先要成为一名内部咨询师。成为内部咨询师有4个要点：

1.专家+推动者=咨询师。

何为专家？KPI，360，平衡积分卡，OKR信手拈来；岗位绩效，组织绩效产出过程了然于心。

何为推动者？保持中立，督促客户承担起高绩效的责任，促进客户进行探索和投入变革，推动绩效改进的进程。

2.摒弃主观偏见。

作为内部咨询者，不能倾向于某一个具体的解决方案。我们需要遵循客观事实来分析哪些因素有助于改进绩效，哪些因素起阻碍作用。摒弃主观偏见，才能获得信任。

3.促进沟通工作的开展。

我们需要与客户交流，关注问题的关键，收集信息进行有效甄别，为正确的判断提供依据。

4.以结果为导向，关注评估结果。

不以结婚为目的的谈爱恋爱就是耍流氓，不以结果为目的的咨询就是忽悠。关注评估结果应该贯穿整个咨询过程。

        具备了内部咨询师的要求，接下来如何开展绩效改进咨询工作呢？首先来看下绩效改进的基本流程：绩效分析，设计与开发干预方案，实施干预方案，评价绩效改进。

        让我们来看一个简单的案例：一家医院里，一位已经工作三年的护士玛丽。近期气候异常，住院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。有一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好及时发现，没有酿成事故。

        玛丽的绩效不良点在于差点因发药失误，酿成事故。那么针对此事件，如何进行改善呢？从咨询的角度按照绩效改进流程，我们可以这么做：

一、绩效分析，调查发错药的原因：

①查看病历记录，发现“玛丽负责区域病人增加了30%，而护士人手并没有增加”。没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度。

②调查家庭状况，得知，她的孩子刚两岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响到玛丽晚上休息。

③咨询师认为“谁也不想发错药，这里可能有药物本身的原因”。把玛丽发错的药放在一起进行对比发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。

二、设计与开发干预方案并实施：

①病人赔偿事宜，由保险公司解决，让玛丽放心。

②咨询师与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予10小时义工帮助。玛丽下夜班，义工照顾孩子，确保充分休息。同时医院特别批准她“放几天假，帮助女儿适应幼儿园生活”。

③与厂商协商，改变常用药片外包装或改变药的形状，尽可能减少护士对药物的误识。

三、评价绩效改进：

以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人再发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。

        在这个案例中，我们没有去扣玛丽的绩效分数，没有处罚，警告等。我们遵循内部咨询的方式，按照改进流程，挖出玛丽失误的深层次原因，制定干预措施，杜绝了类似事件的再次发生，提高了员工满意度，让玛丽能够开开心心的在医院工作。

        此外，引入一个概念：行为工程模型（吉尔伯特提出）。

影响员工绩效改进的因素有两类：

①环境因素：数据和信息；资源、工具和环境信息；后果、激励和奖励。

②个体因素：技能和知；个人能力；动机。

在咨询时，我们可以借助行为工程模型进行分析，找到造成绩效差距的根本因素，制定针对性的干预措施。期间一定要注意区分行为表现和成就的差异。成就是管理者希望员工的行为产生的积极结果。行为和成就之间的交互集中在一起就是绩效。要改进绩效，一方面是能够辨别工作中的哪一个具体的行为对结果没有作用，因而对组织没有创造出价值。这些行为可以被取消，尤其是在它们浪费了人力和资源或者需要管理人员支持的情况下。要进行这样的测定，需要辨别有用的成就，并追踪和这些成就有关的行为。

       我们是实现绩效改进的人，忘记你所熟悉的绩效管理各项工具，完完全全的站在“客户”的角度去考虑问题，利用你可以用的所有资源与方法去实施干预，帮助员工成功，失败是不能激励人们的，只有成就可以。本文重在启发，希望给大家带来思考。