这篇文章是在看完「腾讯8分钟产品课」之后的笔记，它从用户、定位、需求、时机、匠心、危机、合作、商业这8个方面，结合腾讯内部产品的例子，讲解了腾讯在打造一款产品时的经验。原课程链接：https://daxue.qq.com/content/special/id/97

 一、用户

一切以用户价值为依归。

——Pony

1. 定义用户

1.1 目标用户是谁？

1.2 他们喜欢什么？

1.3 他们会在什么场景下使用产品？

*以QQ音乐为例：*

将用户以年龄分层，分别调查70后，75后，80后…每个年龄段的人喜欢什么偶像，什么时候听歌。

2. 接近用户

通过用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据来接近用户，持续获取真实的用户画像。

10-100-1000法则：团队每月通过电话/面对面的方式访谈10个用户，回复100个用户的发帖，阅读1000个用户的反馈。

3. 了解用户

面对海量用户时，需要变换不同的身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用场景和需求。

*以腾讯手机管家为例*：

将用户分为：小白用户、探索性用户、冷漠型用户、尖端性用户。按照用户所占比例规划产品核心功能。

4. 成为用户

以用户的思维理解产品，“像蘑菇一样思考”，想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品。

真正好的产品经理，能让自己瞬间变成一个产品外行。永远对产品保持敬畏之心。     ——Pony

二、定位

1. 产品服务于谁？

2. 解决了什么场景下的什么问题？

3. 边界在哪里？

通常能用一句话说清楚产品定位。例如QQ邮箱：为亿万用户提供，高效、便捷、稳定电子邮箱服务的工具。

1. 产品初期，定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨

1. 用户价值：产品解决用户什么问题

2. 竞品情况：竞争对手能力如何

3. 自身优势：自己有哪些绝对优势

*以全民K歌为例*：

「定位——有熟人关系链的K歌工具」

* 初创时发现音乐市场有很多需求，主要为：“听”、“看”、“唱”。发现“唱”的市场存在机会。

* 确定做K歌后，团队决定将其作为一个独立的App，而不是QQ音乐的一个功能。原因：①“听”和“唱”的用户群体存在差异；②独立的产品具有更强的成长性，可拓展性。

* 产品的用户价值为：满足唱歌需求。优势：熟人关系链。

综上，全民K歌初创时的/产品定位/：一个具有熟人关系链的独立的唱歌工具。

「核心功能的打磨——唱歌&社交」

1. 提升基础体验：跳过前奏功能、支持唱歌曲片段、首句帮唱…

2. 引入熟人关系链：好友排行、打擂、合唱…引爆新的用户增长，构筑产品闭环。

2. 产品定位随着产品成长，边界在扩大，定位也会转型

「定位转型——从工具到社区」

* 上线1年后，全民K歌积累了大量用户及历史数据：最高有40%的用户愿意唱歌，且比例较恒定，60%——70%的用户愿意去查看他人的动态。

* 转型：强调关注人的动态&消息模块

* 数据表现：唱歌用户比例未下降，查看动态的用户比例上升到90%，粘性大大增强

3. 时刻谨记核心定位，基础能力值得持续打磨

「基础能力持续打磨」

唱歌功能的创新体验：练歌、音效、变唱。

三、需求

需求来源于用户，但不止于用户。

<有一些需求，用户不会表达出来，甚至自己都没有意识到，需要产品经理以更大的格局来搜集和分析。>

1. 什么是产品需求？

需求来源于生活，无论是互联网产品还是实体产品，都是为了解决用户生活中的问题，满足用户的需要而存在的。

需求的本质——人的心理诉求。微信是一个生活方式，而非仅仅一个通信工具。用户选择微信，并非只为了节省通信费，更多的是获得一种心理满足。——张小龙

*以微信为例*：

摇一摇——对随机性的好奇心，寻找跨空间的同类群体

朋友圈——获得关注，产生存在感和价值感，同时不用暴露好友，照顾用户的安全舒适感，满足私密性需求。

3. 如何获取需求？

体验生活，深入用户，把握时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获得需求灵感。

*以微信红包为例*：

此功能的灵感来源于广东民俗——闹利事（发红包）

5. 如何分析需求？

将需求分级。

*以微信支付为例*：

①资金的安全性和可用性：保障安全的前提下，资金可以顺利被使用，不出现中断

②支付体验：快速、清晰、舒服、愉悦

③扩展性和兼容性：让各种银行卡都能被绑定、兼容线上线下场景

④打造产业生态：与银行机构紧密合作，让支付业务长期健康的发展

第一级需求痛点：支付被中断。

原因：银行接口很难处理互联网支付业务的小额高频请求。

解决：优化银行快捷支付接口，支持高并发。

第二级需求痛点：提现到账速度慢。

原因：逐级拆解提现链条后发现，审核时间过长。

解决：

措施1：人工审批→自动处理

措施2：批量处理接口→单笔处理

总结：

四、时机

好的时机，是指产品的推出，既顺应行业环境的发展，又具备一定的用户认知基础，且能力已经提前储备到位。

1. 行业环境

包括技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革等，是否孕育新机会。

*以直播行业的崛起为例*：

①技术发展：移动互联网技术的提高、智能手机的普及，使在移动端观看直播更加便捷

②社会人文：消费升级，单纯的图文、音频的呈现方式已经很多了，用户需要更直观、实时的新方式，直播满足了这样的市场需求

2. 用户认知

用户是否养成了这样的习惯。

*以微信支付为例*：

14年时，用户因为之前使用过支付宝，已经对移动支付有了一定的认知，所以很容易的打开了市场。

3. 能力储备

如果说，前两个围度是向外看，第3个围度则是向内看，看自己团队能力、产品能力是否在时机到来前已经到位。

*以微信支付为例*：

微信支付业务之所以迅猛发展，与腾讯在财付通和社交关系链上的储备有关。

*成型产品如何抓住小时机？

借力热点事件，用合适的运营手段：①15年微信红包与央视合作，除夕时通过摇一摇领红包，引导用户简历节庆情景下的沟通方式和生活习惯，实现弯道超车。②天天P图通过推出热播电视剧、节日热点等运营活动，实现刷屏，UV过亿。

*微信如何找准时机？

行业环境：移动互联网IM工具的兴起

用户认知：

能力储备：

五、匠心

1. 对核心能力的持续打磨

*以QQ为例*：

①音视频通话作为核心能力之一，团队围绕多种通话场景不断打磨通话体验

②对传文件功能，不断提升性能

2. 耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇

快速变化的市场，会有不同的声音影响产品人的判断，但只要认准方向，埋头努力，就会赢得用户的口碑。

*以QQ浏览器为例*：

坚定“效率工具”为产品的核心，影响到加载速度、省流等核心性能的需求都不做。

3. 关注细节，追求极致的用户体验

把握产品细节，让用户“说不出为什么但是很舒服”。

用户体验做到极致就是创新。         ——Pony

*以朋友圈为例*：

1.朋友圈评论/点赞框出来的动效回弹：模拟自然界的碰撞现象

2.评论不显示用户头像？

3.小视频自动播放？

六、危机

互联网时代千变万化，产品经理要保有危机感，避免让产品陷入被动局面。

1. 危机来自哪里？

*技术和环境的变化

技术突破会很大程度颠覆产品形态，移动互联网时代彻底颠覆了众多PC时代的产品形态：博客、杀毒软件、浏览器等  。经济发展、社会舆论、政策调整也可能对产品产生巨大影响。

*用户的变化：

①核心用户群的变化：

*以Facebook为例*：需要做好新老用户的交替问题。

②用户需求的演变：

*以电商为例*：

* 2000年电商萌芽：用户的主要动力是想买到价格更低的商品，淘宝这样的综合购物平台很受欢迎；

* 2007——2006：用户开始注重质量，品牌开始成为行业的驱动力，京东、天猫、唯品会成为主流；

* 现今：消费升级，用户注重设计感、品质感、个性化，小红书、网易严选、网易考拉很受欢迎。

*团队自身的能力

眼前的成功会让团队沉浸在既得利益中，缺乏未雨绸缪的创新和自我革新的勇气。

*如何对抗危机？

①对技术趋势和环境变化保持敏感，产品经理要时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论的走向，预判可能给产品带来的影响 。

技术的准备尤其难以一蹴而就提前预研才能在技术爆发时跟上时代的潮流。

②密切关注主流用户的变化，产品经理要跳出经验所限，从运营数据中捕捉信息，综合判断是否蕴含了用户的变迁，预期未来一段时间用户的“需求升级”。

真正的危机从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。       

  ——Pony

③跳出舒适区，主动变革

*以QQ空间为例*：

QQ空间最早的开发方式是内嵌于QQ客户端里的，开发难度小、读取、拉取速度快，上线效果一直很好，但2006年web技术成熟，团队预期单独的网页产品形态会成为未来的趋势：①网页可以被search到；②URL可能成为下一个用户在网络上用于身份识别的ID的展现方式。

面临的挑战：①web技术力量薄弱，需要重新搭建架构；②产品数据下降

产品经理不要只看自己懂的东西，要敢于突破自己的能力。   ——汤道生

七、合作

对产品经理来说，做好产品，吸引用户只是第一步，资源有限的情况下想实现快速发展， 只靠团队本身的力量很难做到，必须联合内外部各种合作伙伴，才能产生1+1＞2的效果。

1. 产品团队内部合作

①明确目标和职责：

* 目标要满足SMART原则，与团队成员充分沟通，得到大家的认可。

* 每个成员应该清楚自己的职责，并对产出结果负责，如果出现问题，可以清晰地追溯到哪一个环节。

②共享信息、共同决策：

* 通过例会、定期周报共享信息，建立共同认知

* 建立决策机制，让所有成员都能参与决策，最大程度采纳不同意见，促进成员对决策成果的认同

③共享激励：

* 合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解

④营造好氛围

* 同理心换位思考，加强队内情感交流

*以应用宝为例*：

2. 跨团队合作

关键在于找到双方都能获益的共赢点。

①找对人

②找到互惠方法：了解当前核心诉求

3. 产品生态合作

越多人参与，网络的价值越大，用户需求越能得到满足，每一个参与合作的组织收益也越大。                       ——Pony

*以应用宝为例*：

* 开发者侧：树立标杆和搭建能力服务，推出流量扶植、创业基地、资金扶植、能力支持等，闭环提供开发生态链上每一环的支持

* 用户侧： 打造品牌效应，通过线上明星节目，线下品牌活动，持续发酵

八、商业化

意义：商业价值和用户价值并不矛盾，产品需要大量的人力和资源的投入，商业化让产品具备自己造血的能力，能够长久发展，而做得好的商业化还能推动产品的发展。

*以微信公众号为例*：

广告收入可以直接回馈创作者，生产出更多原创内容，用户有了更多阅读选择，平台活跃度得到提升。

1. 产品能为用户提供价值

2. 基于场景挖掘商业模式

3. 商业化不能损害用户体验

①商业模式要与产品调性自然地融合 ，耦合产品形态，不影响用户阅读的连贯性，广告品质要经过筛选。

②给予用户选择权 ；

③对用户特征和兴趣点分析，尽可能推送用户感兴趣的广告

④针对行为特征调整策略，对略过广告和不感兴趣的用户减少广告推送。

*健康的商业选择

①关注长期的用户价值

②寻求共赢的多方价值

③ 遵循自然的商业规律

作者：太阳芝士

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來源：简书

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