“拿着白菜钱，操着白粉心”，这句自嘲和调侃却真实的反映了项目经理的真实日常：没有实际的权力，却要为项目结果负责！很多朋友，特别是刚进入这个行当的，都会因为这个点感到非常沮丧，甚至会怀疑自己的选择。
其实，每个行当都会有自己的难处，关键是要学会解决问题。针对这个点，最重要的就是要学会如何去驱动团队，不能只是跟在团队的屁股后面“耳提面令”。
从笔者的个人经验来说，最重要的有以下几点：目标共享、规则共享、真诚相待、善于借力和成果共享。
目标共享
项目团队是基于项目存在的，而项目服务于具体的项目目标。所以，要想驱动项目团队，首先要明确驱动的目的是什么，即明确项目目标。缺乏目标的团队，没有方向，只会像一群无头苍蝇似的四处乱窜，无法驱动；而有了项目目标，项目团队就有了定海神针。心之所向，身之所往，终至所归。
作为项目经理，要在自己首次接触项目时就获取到明确的项目目标，并关注其合理性和可行性，做好初步筛选，必要时向上级反馈。如果自己都不能为这个项目目标而奋斗，又怎能驱动他人？！然后，我们要通过启动会机制，让业务方向项目团队成员说明项目目标并解答团队成员的疑问，使全团队都对项目目标了如指掌。此外，如果在项目过程中目标发生变化，项目经理要做好及时同步，避免信息偏差。
规则共享
首先，我们来看看项目团队的组成。以互联网产研项目为例，一个项目会包含运营、产品、ued、前端技术、后端技术、测试，有时甚至还会包含大数据和市场同学，人数众多。这会直接导致项目沟通复杂度上升，且沟通“语言”不同，从而极大的增加项目的沟通成本，所以需要为团队设定一些基本规则，具体包括岗位职责、工作方式和整体规划等。
岗位职责包括岗位和职责两部分。
岗位即项目的组织架构，包括项目发起人、负责人、各模块负责人和对应的产品、技术等，职责则是为保障项目顺利交付，每个岗需要在项目中承担的责任。
只有项目的组织架构是明晰的，职责是清楚的，才能让团队成员在项目过程中各司其职，保障项目的顺利推动。
工作方式包括周会、站会、邮件组、企微群和tapd/jira等内容，约定团队交流方式，打造团队内部信息流转通道。
整体规划包括最终的上线时点、里程碑节点和产出物，明确阶段性成果，从而一步步的走向最终胜利。
对这些规则，核心便是要提前告知，团队共享。当然，不同项目需要的规则不同，比如在交付类项目中还会约定办公地点、通勤标准和聚餐标准等，所以需要根据实际情况制定。规则类似于交通法规，帮助团队成员在项目过程中自行其道，实现基本自驱，也能在有人违反时“扣分、罚款”。
真诚沟通
有了目标和规则，接着便需要落地项目，这个过程中沟通非常重要。沟通是一个软性的技巧，据说会占据到整个项目经理工作时间的80%，所以一定要引起重视。我们在规则共享中约定了沟通渠道，而在执行中更重要的是要做到真诚。
从个人角度来说，要把团队成员当做朋友来交流，坦诚的表达自己的想法，公正的对人对事就可以了。当然，如果想要提高一些技巧，可以看看《非暴力沟通》、《谈判力》、《影响力》等经典书籍，也会有不错的收获。不过千万要注意“道与术”的关系，不要本末倒置。
善于借力
在开篇的时候，我们就说过项目经理无实权的问题，所以我们一定要学会借力。这个力分为三种，分别是工具力、数据力和行政权力。
工具力就是要借助工具的力量，约束项目团队的行为，使其遵守我们约定的流程规范，实现一个项目经理对多个项目成员的管理，突破项目经理个人精力的限制。
数据力则是用数据度量的方式，真实的反映团队当前状态和能力，比如bug数、开发工作量、延期情况（燃尽图）等。数据是真实的、客观的，我们就可以利用大家的好胜心理，采用对比的方式来激发大家的斗志，从而实现我们驱动项目团队实现项目目标的诉求。
如果不幸遇到了刺头，完全不遵循我们项目的规则，甚至到了无法沟通的地步，那么就要借用行政权力了。说白了，就是找他领导，借用职能线的管理权力来施压。如果施压也没能解决刺头问题，那我们还可以找职能经理换个人，这也是可以的。
成果共享
说到成果共享，好多人想到的便是成功的甜果子，但成功哪有那么容易。人们说创业是九死一生，而每一个项目都是一次小的创业。但无论成功与否，我们都要做到共享：成功了要共享，分配荣誉和奖励；失败了要共享，分配经验与教训。记得之前有个项目，被公司的联合创始人评为了优秀项目，然后项目负责人立马将这个荣誉转发到了项目群里，而且还专门写了一封邮件，感谢项目过程中的各个参与者。但只有我们这些一线的人才知道，当时项目刚上线时问题一堆，然后大家一步步解决才有了最后的结果。个中心酸，不足与外人道也！
这位项目负责人的做法，直接导致第二次负责项目时，项目团队成员的积极性暴涨。
当项目团队有了自己的目标和规则，项目经理又可以通过真诚沟通和外部借力来不断修正团队轨迹，大家一起为最后的结果负责，共享悲与乐。有了这样的机制，我们就能做到团队的有效驱动，打造一个有战斗力的项目团队。
