第一节      个人见解和决策的关系

【见】

1.    所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

2.    假设是不必辩论的，却必须经得起验证。

3.    有效的管理者会问：

“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”

“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”

他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么人，需要研究些什么人，以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

【感】其实，这就是科学的研究方法。我们在进行科学实验前就应该引导学生思考这一组问题。

4.    找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。

【感】用数据说话的对的，但用什么样的问题来采集数据是大学问。也就是为解决问题而设计的方案是否合理，所得的数据是否能说明问题。

5.    好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

6.    每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。

【惑】

1.    以企业投资为例，通常都有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。

——不太明白，特别是第三点。

第二节      反面意见的运用

【见】

1.    应该有反面意见的三项理由：

第一，      唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二，      反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

第三，      反面意见可以激发想象力。

2.    想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。

3.    有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

4.    任何人提出不同的意见，必是出于至诚。

5.    见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。

6.    有效的管理者会比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。通常没有一定的公式，但只要遵循下面的两项原则就够了：

*如果利益远大于成本及风险，就该行动。

*行动或不行动；切忌只做一半或折中。

【惑】

1.    P115 案例中，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事件“怎么理解？

2.    有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

为什么？

第三节      决策与电脑

1.    电脑的问世，使今天许多只是“奉命行事“的被动的管理者，也必将转变为真正的管理者和决策者。

2.      电脑的主要优点，在于它是一种“逻辑的机器“。电脑完全听命，快速无比，但电脑只能做简单和明显的工作。

3.    组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

【感】教师工作一直是这样，常常需要做出各种决策。

4.电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。