宏观（组织）分析层面
OB（组织行为学）的最终水平源于三个学科的研究传统：组织心理学，组织社会学和组织人类学。此外，正如团队和组大于其单个团队成员的总和一样，组织也大于驻留在其中的团队或组的总和。因此，结构、氛围和文化在塑造和被员工态度和行为塑造方面发挥着关键作用，它们最终决定了组织的绩效和生产力。
组织架构
组织结构是一种社会学现象，它决定了任务在组织内正式划分和协调的方式。在这方面，工作通常按所执行职能的相似性、生产的产品或服务或地理位置进行分组。通常，部门化形式的数量取决于组织的规模，较大的组织比其他组织拥有更多的部门化形式。组织还由命令链或权力层次结构组织，这些层次结构决定了控制的范围，或者经理可以有效地领导多少员工。自2009年全球金融危机以来，随着降低成本的努力，组织倾向于采用更广泛，更扁平的控制范围，即更多的员工向一名主管报告。
组织结构还涉及集中或分散的程度，即决策集中在组织内的单个点的程度。这些差别由组织决定，在世界各地也有很大差异。例如，芬兰组织往往比澳大利亚组织更加分散，因此更具创新性（Leiponen&Helfat，2011）
工作的物理环境
Ashkanasy，Ayoko和Jehn（2014）扩展了组织结构的主题，从心理学的角度讨论了物理工作环境如何塑造员工的态度，行为和组织成果。Elsbach（2003）指出，员工开展工作的空间对员工的绩效和生产力水平至关重要。在他们的研究中，Ashkanasy和他的同事研究了影响物理环境如何决定员工态度和行为的潜在过程，进而影响生产力水平。他们的模型基于情感事件理论（Weiss&Cropanzano，1996），该理论认为工作环境中的特定“情感”事件可能是组织中员工行为和绩效的直接原因（另见Ashkanasy & Humphrey，2011）。具体来说，Ashkanasy及其同事（2014）研究了这一理论如何在极其拥挤的开放式办公室设计中成立，以及这些办公室的员工如何更有可能经历负面影响，冲突和地域性，对态度，行为和工作绩效产生负面影响。
组织氛围和文化
虽然组织结构和物理环境是员工态度和行为的重要决定因素，但组织文化和氛围是组织互动的核心（Ashkanasy & Jackson，2001）。组织文化源于人类学研究传统，而组织氛围则基于组织心理学。
文化的一个核心假设是，正如Smircich（1983）所指出的，组织行为不是员工个人头脑内部发生的事情的功能，而是员工之间的功能，正如日常组织沟通和语言所证明的那样。因此，组织文化允许一个组织将自己与另一个组织区分开来，同时向其成员传达一种认同感。
组织氛围及其与组织文化的关系
组织文化创造了组织氛围或员工对其组织和工作环境的共同看法。在一项研究中，组织氛围被发现促进和/或抑制某些行为的展示（Smith-Crowe，Burke，&Landis，2003），总体而言，组织氛围通常被视为员工/组织环境关系运作的表层指标（Ryan，Horvath，Ployhart，Schmitt，&Slade，2000).例如，更严格的氛围可能会抑制个人决策，而组织可以在个人层面进行干预并支持能力/工作绩效关系的支持性氛围（James，Demaree，Mulaik，&Ladd，1992）。在一项专注于安全氛围的研究中，Smith-Crowe及其同事发现，组织氛围对于确定培训是否会转移到员工绩效方面至关重要，这很可能是因为组织氛围调节了知识/绩效关系。Gibbs和Cooper（2010）还发现，支持性组织氛围与员工绩效呈正相关。他们特别研究了PsyCap，这是由Luthans和Youssef（2004）首次提出的心理资本的高阶结构。
组织变革
本文涵盖的最后一个主题是组织变革。组织文化和氛围既会受到组织变革的负面影响，也会反过来对员工的幸福、态度和绩效产生负面影响，从而反映在组织绩效上。通常，变革存在很大的阻力，组织变革计划的成功率平均不到30%（Al-Haddad&Kotnour，2015）。为了克服这种阻力，管理者必须提前计划变革，并强调有关变革的教育和沟通。随着组织日益全球化，变化已成为常态，并将持续到未来。
此外，随着组织日益全球化，组织变革往往涉及具有重要组织影响的合并。在这方面，Kavanagh和Ashkanasy（2006）发现，要使合并成功，合并合作伙伴的个人价值观和组织文化之间需要保持一致。在合并情况下，管理者需要特别认识到这种组织变革如何影响公司原有的组织文化。
组织发展（OD）是一系列有计划的变革干预措施，可能是提高组织绩效和提高员工幸福的方法。OD侧重于员工相互尊重，信任和支持，平等的权力，解决问题以及受组织变革影响的每个人的参与（Lines，2004）。此外，当一个组织已经拥有支持变革和创新的既定氛围和文化时，一个组织在适应变化方面的困难可能会减少。
组织变革研究几乎涵盖了组织行为的所有方面。个人和员工被激励去获得成功，并被认为是成功的。在这方面，每个个体差异——个性、情感、过去的经历、价值观和观念——都会影响个人能否超越障碍并处理在通往成就的旅程中遇到的障碍。团队同样有动力在集体意义上取得成功，并证明他们对整个组织的贡献。
除了个体差异之外，团队成员还要处理将所有这些个体差异聚集在一起，这可能会对团队沟通造成严重破坏，并在权力差异和决策过程中的冲突方面造成进一步的障碍。最后，在组织行为的组织层面，重要的是要考虑所有这些微观和中观层面的差异，并解决经济压力的复杂性，日益全球化以及全球和跨国组织的混合。这是最高级的复杂程度，因为如前所述，正如团队等于远远超过单个成员的总和一样，组织也远远超过其团队的总和。组织结构、正式组织、组织文化以及气候和组织规则都会影响组织能否有效执行。
组织行为学，通过其对人类行为的复杂研究，为管理者理解工作中的人提供了急需的实际意义。
