如果你还在为招聘苦恼，那遇见这篇文章是你的小幸运，你关于招聘的所有问题，都能在这里找到答案！

01

HR每天忙招聘，对不对？

如果有人问你：HR每天忙招聘，对不对？

你的回答是什么？

我的答案是，要看HR部门忙的是什么招聘工作？

如果，HR部门忙的是『招聘管理』，我觉得这个答案是:YES！

反之，HR部门忙的是『执行招聘业务：看履历、面试…』，我建议你回答：NO！！！

为什么呢？请看下述的三个反思：

反思一：如果招聘让HR忙的不可开交，招聘管理体系该由谁建立与提升？

我们常见一种错误的管理思维：只要有关人的事，就是HR的事。

然而，人力资源功能要能良好发挥，需要有两种角色的配合：

（角色1）人力资源制度的管理者：人力资源部门，负责制度设计、培训、导入、优化...等

（角色2）人力资源制度的执行者：公司内所有的用人部门主管

换句话说，把招聘工作做好，需要两个角色：

（角色1）招聘制度的管理者：HR部门，确保公司招聘制度的专业性、系统性、有效性。

（角色2）招聘制度的执行者：所有用人部门主管，用心学习HR部门所安排的招聘制度培训，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘制度。 

老天对所有人都是公平的，一天24小时，HR如果都忙细节，就缺少时间构思HR系统！

只有HR做好招聘管理的体系搭建，让用人部门承担起正确的招聘角色，才是根本解决之道。

反思二：如果招聘让HR忙的不可开交，用人部门主管是否已经失职？

要完成本部门的工作目标（结果指标），需要什么完成什么任务（前驱指标）？

要完成上述的任务，人才需要哪些专业能力？

如何在短暂的面试中，鉴别候选人是否有这些专业能力？

如何在试用期中，对候选人进行计划性的考评，以便决策试用期通过与否？

回答上述问题，是每位用人部门主管的基本职责！

HR人员很难比部门管理者更好地具备该部门的专业，自然不能从部门专业的角度去了解部门的用人需求，所以无法比用人部门主管更理解用人需求。

HR部门的工作，就是要建立一套制度，让用人部门能够清楚把握这些问题！

如果HR回答的更好，表示用人主管对部门的用人需求已经失控，你不妨考虑：让该HR人员来做这个部门的部门主管。

反思三：HR部门招聘工作满载时，是不是HR陷在自己打造的恶性循环？

如果HR部门错位，没有做好『招聘管理』的体系搭建，必导致用人部门不能在招聘中扮演正确的执行角色，招聘失败率就会提升.

甚至，优秀人才离职率逐渐提高，其结果是部门绩效缺口逐渐变大，然后，用人部门主管只好要求HR部门为本部门输送更多人才。

祸不单行，公司内有一个部门错误地依赖HR部门的招聘产能时，通常，其他的部门也会依样画葫芦地跟进。

更不幸的是，更多的招聘需求，只会稀释HR部门的招聘品质，

尤其在高端专业人才的招聘上，HR基本没有识别其专业的能力。

当然，招聘失败率居高不下，HR部门将继续陷在雪片般、无止尽的招聘需求里，形成一个恶性循环。

悲催的是，这个招聘恶性循环，似乎是HR自己的错位所打造出来的。

02

你招的是『人』，还是『绩效』？

我常提一个问题供职业经理人思考：是谁付了我们薪水?

虽然开始各类答案不同，最终大家都会有个共识：付我们薪水的是客户！

客户付我们薪水的原因，是因为我们为客户创造了价值，也就是达成了客户认可的绩效。

当然，这个绩效要优于竞争对手！

我们之所可以达成客户认可的绩效，是因为我们的人才组合具有完成绩效目标的能力。

所以，本篇主题的答案，既不是人才，也不是绩效，而是『持续达成团队绩效的能力组合』。

请原谅我用这不太好的标题，来刺激您思考：招聘的本质，究竟是什么？

我认为，招聘的本质，是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』。

从这句话中，我们可以根据其中3个关键字，延伸3个招聘的正确理念。

关键字1：团队：你的团队可以是全才，个人应该是专才；

关键字2：绩效：不能提升团队绩效的招聘，都是耍流氓；

关键字3：能力：达成短期绩效也许靠运气，持续达成绩效靠能力。

正确招聘理念1：你的团队可以是全才，个人应该是专才。

当你明确了部门的能力组合之后，至少可以为你的团队带来以下好处：

防止你招聘牛人，也防止你付很牛的工资；

明确辨识能力缺口，就能有效掌握团队培训需求、制定具体的个人发展计划；

认识『结构性面试鉴别求职者能力』的重要性，也是团队成员必须掌握的招聘管理能力。团队越多人正确地参与面试，招聘成功率越高。

正确招聘理念2：不能提升团队绩效的招聘，都是耍流氓！

管理就是投入，绩效就是产出，投入产出比必须>1，才是有效果的管理。

招聘工作也是同样的道理，其目的是为了达成部门绩效，所以必须要以绩效为导向来布置招聘工作，提供以下原则供你参考：

如果不清楚招聘岗位的1年绩效目标（或至少半年），等于没有具体的招聘需求，人力资源部也不该受理你的招聘需求；

你必须明确要招聘的岗位在团队中扮演什么角色、在流程中有什么具体交付、对他人绩效有什么影响。

因为好的伙伴，不止个人专业能力要合格，合作能力也要合格；

招聘岗位的绩效目标，必须与部门绩效目标挂钩，部绩效目标必须挂钩公司的战略目标。

换句话说，每一位个人绩效的达成，其总和就是部门绩效的达成、也就是公司战略目标的落地。

正确招聘理念3：达成短期绩效也许靠运气，持续达成绩效靠能力。

互联网时代，市场变化越来越快，企业的战略目标也随之需要不断优化，甚至有时必须“先开枪、再瞄准”或是“边开飞机，边换引擎”。

现今组织中，也许我们还能够具体把握大部分中、基层岗位的短期绩效目标，例如1年左右，然而时间一长，1年以上就不好说了。

尤其是高阶的岗位，所承担的任务随着市场变化而瞬息万变。

换句话说，计划赶不上变化，变化赶不上老板的一句话。

（老板有3个，一是你的上司，二是内部客户，三是外部客户）

虽然，短期绩效目标常常有所变化.

但是，个人的专业能力、团队的综和能力，不会常常变化。

所以，抓准以『持续达成团队绩效的能力组合』作为招聘工作的主导思想，就不会被求职者过往的绩效左右你正确的判断。提醒你以下几点：

1.分辨候选人履历上亮眼的绩效，主要是靠他个人的能力，还是靠他所处单位的组织能力；

2.明确他是否在过去不同的单位与平台，都能持续达成绩效；

3.明确他的能力广度与深度是否有逐年提升，往T字形人才发展。

我们招的是『人』还是『绩效』？

我们招的是『能够持续达成团队绩效的能力组合』！

03

招聘流程该如何设计？

完整的招聘流程设计，至少应该同时考虑2个层次：

大循环（企业组织循环）

小循环（用人部门循环）

1）大循环、小循环之间的关系

a."大循环"靠"小循环"落地：

部门人才的招聘，其目的是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』，最终目的是公司战略的落地；

b.战略领先人才计划：

战略不可受限于现有人才能力（组织能力）的限制。

如果战略规划时，受限于现有人才能力的不足，而不敢突破，组织就不可能坚持做对的事；

c.好的人才，才有能力改变公司战略：

与上述观点并不矛盾，战略是人才定出来的，坚持招好的人才，谨慎不马虎，才会有好的思路，进而有好的战略与计划！

可惜，我们常见的是：公司管理层常忽略两个循环之间的关系，或是忽略其中某一个循环的建设。

2）执行力不佳，本因不在小循环

组织大循环的健康，直接决定了部门小循环的优劣。忽略大循环的建设，是公司整体绩效不佳的根本原因：

若战略不清晰或是错误，不但招不到优秀的人才，现有精英人也同时流失；

若战略与组织结构不配套，对的人才无法放在对的岗位上，无法发挥应有的能力，组织运作内耗严重；

若战略与个人绩效不挂钩，就算每个人绩效都是100分，公司战略也不一定达成。在这种情况下，我们如何分辨人才的适任与不适任？

可惜，我们常见的是：高层团队往往将执行力问题怪罪于人才不足，把小循环当作主因，忽略大循环的问题。

人才不足，不是根本原因，而是问题的表面。

希望靠招人解决执行力问题，是不可能的，必须从大、小循环的建设抓起，从根本解决执行力问题。

3）小循环的根本：人力资源建设

我们常见的是，企业忽视了各部门的人力资源功能培养（也就是俗称的非人力资源部门的人力资源管理能力），

导致整个小循环的主责落在HR部门身上。

如果你的公司有这种情况，我想你会常听见部门主管抱怨：HR招的人都不是我要的人，所以我们部门绩效无法达成！

本讲为各位简单分享了招聘流程设计的框架，是一种广泛适用各行业的理念，

至于流程细节或是二次展开的设计，则需根据各公司实际情况，因地制宜。

04

绩效导向的招聘地图，你Mapping对了吗？

Mapping，最早出现在进行企业战略分析时：

设计对标的方法与工具，更明确地找出市场上的竞争公司或产品。

随着企业人力资源功能、猎头和招聘行业不断地发展， Mapping的概念在招聘上得到了广泛运用，

让用人领导更清晰知道自己适合在什么行业、找什么样的人才。

简而言之：Mapping告诉你招人的标准是什么？

本讲介绍『MAP招聘地图法』适合初阶HR、非人力资源专业的管理者参考，

作为招聘人才Mapping的基础，并非取代Mapping，分成M、A、P三部分：

1）Mission：岗位使命

岗位使命最为重要，但是往往被大家忽略！

岗位使命，就是设置这个岗位的根本目的。

举例而言，同样是销售副总裁，不同的岗位使命，对人才的要求大不相同。

以岗位使命作为Mapping基础的优点：

团队可以是全才，个人应该有明确的专才；

可以防止我们招聘超人，防止付超人的工资；

思考这个层级的岗位，应该匹配什么层级的绩效目标？

实战注意点：

根据最新战略，重新思考1～3年本岗位的目的，请勿抄写目前的使命或岗位说明书；

必须使用平时的语言，不超过1～3个句子；

不要招聘全才、超人，市场上没这么多奇才、不要期待他们为公司带来奇迹。

2）Performance：绩效目标

以绩效目标作为Mapping基础的优点：

挑战性的目标，可以帮你吓退“差不多”的候选人；

目标明确，新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”；

年度绩效目标展开到季度绩效目标，就是“试用期考核标准”。

绩效目标举例如下：

实战注意点：

绩效目标必须支持岗位使命；

绩效目标必须支持企业战略；

绩效目标必须具有挑战性，也就是有A绩效（进攻，才是最好的防守）；

不清楚岗位的绩效目标（至少1年），表示对人才的需求不清晰，应该弄清楚之后，再进行招聘。

3）Ability：人才能力

以绩效目标作为Mapping基础的优点：

绩效目标是相对短期的，可能随时调整，但是人才能力是相对长期的，是稳定的招聘标准。

招聘的本质目的，是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』；

候选人过去的绩效好坏，可能含有运气成分，不可以此概全。

其个人能力有没有长期持续进步、如何进步，更值得我们挖掘、分析；

优秀人才的思维能力，是构思公司未来战略的基础。

有好的战略，才会吸引好的人才；有好的人才，才会产生好的战略（为了企业永续经营，我们是否该建立这种良性循环？）

实战注意点：

能力就是胜任力，可以从岗位使命、绩效目标、企业文化与价值观，以BEI法导出（Behavioral Event Interview）；

筛选人才时，鉴别其能力是最重要的，以此鉴别他过去的显赫战绩，原因是他个人成分多，还是组织结构成分多？

建立岗位的能力，不是HR责任，主责在该岗位的上司。建议上司带着团队一起探讨，可以大幅提升团队彼此的合作默契！

 05 

招聘面试，如何兼顾效率和效果？

F-B-I面试法之F 

如果招聘管理是一门功夫，招聘理念就是『内在心法』，面试技术则是『外在招数』。

根据上述的心法，结构性面试可以设计为以下3大阶段：

（1）初步筛选 Filter

（2）传记汇编 Biographize

（3）信息确认 Identify

学习FBI面试法，有几个重要基本认知：

小循环中『人才储备』，必须执行落地：

许多用人部门主管都忽略了这个重要工作，甚至错误地认为：

人才储备的主要责任在HR身上。

等到急着用人的时候，只能从手中寥寥无几的履历，选一个“差不多”的人先顶上职缺。

当然，这样的招聘结果，相信很难令你满意；

必须有招聘地图MAP，作为各阶段筛选标准（请看第4讲）；

FBI法，可以是结构面试流程，也可以是面试的原则。

实操时，不一定非要按照本讲FBI法严格执行，读者必须根据自己公司的实际情况，灵活运用；

FBI法，更适用关键岗位的人才招聘，例如：中、高阶管理岗位。

1）【Filter第一阶段面试】目的

团队结构面试的成本很高，如果安排泛滥，反而让面试团队疲于奔命，导致面试品质低落、招聘成功率低下。

所以，我们应该从大量候选人中，以1对1远端语音，快速剔除明显不匹配MAP的候选人，以减少实际到团队面试的安排，有效提高面试质量、降低招聘成本。

只有通过本阶段的候选人（高度符合MAP），才能被邀请第二阶段，

把珍贵的面试资源，留给最适合的人才（而不是“天才”或“差不多的人才”）。

2）【Filter第一阶段面试】做法

进行面试前，浏览一次MAP，并准备好开场白，包含简单的自我介绍，这是尊重候选人的表现。

即便感觉不好，也要尽量达到15分钟，因为，有些候选人可能属于慢热型。

可以适时主动介绍一下公司与本岗位的MAP的M与P，激起对方的兴趣、挑战心。

结束电话前，一定要给对方提问的机会，并且再次表达感谢。

3）【Filter第一阶段面试】推荐问题与判读

① 你的职业目标是什么？

有自信的人，才会侃侃而谈他的职业目标，可以通过。

没有职业目标的人，在工作上通常也不会主动规划目标，可以剔除。

没有雄心壮志的，你未来也很难调动他的积极性，可以考虑剔除。     

② 你的工作专长是什么？

先尽量罗列候选人的专长。

接下来，请他叙述在什么情况下，应用他的专长，达到了什么成果（BEI法）。若说不出具体成果，可以剔除。

若专长与MAP的能力A不符合，可以剔除或是转到候选人才池，供其它用人部门参考。      

③ 你不擅长什么工作？你对什么工作最不感兴趣？

首先，表明希望对方坦诚以对，这是职业经理人的基本素质。

尽量罗列候选人的弱点。

不知道自己缺点的人，通常不会主动检讨自己，可以剔除。

不透露自己缺点的人，后续的面试可能也不会坦诚交流，可以考虑剔除。

④ 请给我过去你3位上司的联系方式；若我打电话给他们做你的背景调查时，按1～10分打分，你觉得他们会给你几分？

不提供联系方式，而无法进行背景调查的候选人，可以剔除。

给自己评10分、9分、8分的候选人，可能较有自信和能力，可以通过。

给自己评6-7分的候选人，通常需要你再挖掘，是谦虚还是没自信。

如果回答6分，背景调查的经验是不到5分，可以考虑剔除。

4）【Filter第一阶段面试】筛选结果

如果觉得还需要进一步考察，可以考虑剔除。

候选人符合MAP吗？高度符合以上（至少60%），可通过。

我会迫不及待地与他进行第二次面试吗？会，可通过。

请读者谨记：只有高度符合招聘地图MAP的候选人，才能通过初步筛选 Filter、被邀请进入第二阶段。

因为，我们要把珍贵的面试资源，留给最适合的人才，而不是“天才”或“差不多的人才”，以提升招聘的效果与效率。

06 

招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之B

1）【Biographize第二阶段面试】目的

世界500强3M的CEO George Buckley认为，不能根据候选人撰写的履历表作招聘决策，

因为，在整个招聘过程中，我们几乎从没搞清楚候选人履历表上的内涵到底是什么？

这份职业经历，往往极力粉饰了所有的成就，却刻意回避掉了所有的失败。

所以，本阶段面试必须以一套高效、标准的工具，客观地汇编候选人的工作传记，作为招聘决策最重要依据。

在这阶段花费1小时，可以帮你未来省下数百小时！

2）【Biographize第二阶段面试】做法

3）【Biographize第二阶段面试】开场白

① 首先表示感谢，例如：

谢谢你今天过来，我们已经事先通知您，会按时间顺序了解你的工作经历。

② 告知今天的面试方法（让对方有安全感），例如：

针对您履历上的对每份工作，我们会问5个相同问题：

当时，公司聘您的主要目的是什么？

在该经历中，您最骄傲的成就是什么？

在该经历中，您最难忘的低潮是什么？

在该经历中，您跟哪些伙伴一起共事？

您离开那份工作，有哪些原因？

③ 告知候选人，我们会对本次面试内容进行背景调查（暗示对方要诚实），例如：

如果本次面试双方感觉良好，我们会打电话咨询您提供的证明人（reference），以完成此轮面试。

④ 告知候选人，我们在必要时可能会打断他的谈话，例如：

为了确保您能如同自传一样，完整描述自己的工作经验，我们会掌握交谈的节奏。

有时，我们会要求您多说些某工作的细节；

有时，会请你快速跳到下一个问题，以留出足够的时间了解您最近的工作。

⑤ 让对方提问与稍作准备，例如：

针对我刚才的说明，您有哪些疑问？

如果没有，我们5分钟后开始进行面试，从您履历上第一个工作开始。

4）【Biographize第二阶段面试】顺序五问与判读

① 当时，公司聘您的主要目的是什么？

引导他回忆该工作MAP中的关键：使命Mission部分，一方面作为暖场，一方面我们也能快速抓到该工作经历的重点。

如果在比较重要的工作经历中，候选人不清楚公司聘用他的主要目的而接受offer，他可能与你期望的关键人才有出入，你需要提高警觉。

② 在该经历中，您最骄傲的成就是什么？

多数真材实料的候选人，会自然提到最关键的场景、并且侃侃而谈具体的成果，这是了解他最好的时刻。

如果描述不够清楚，面试官必须用BEI法（后续会在本公众号介绍）协助候选人说明，以便识别出候选人的能力，是本阶段面试最重要关键。达成短期绩效也许靠运气，持续达成靠能力。

如果候选人只是照着履历表背诵一遍，而无法以符合BEI理念说清楚，你就必须强烈存疑，并考虑此经历不列入招聘决策的加分点。

③ 在该经历中，您最难忘的低潮是什么？

一开始对方可能不愿提及，别轻易放弃探索，直到我们觉得他说出了真相。

我们可以换个问法：你曾经在哪些方面成长较大？那些事让你恨不得重头再来？你比较不喜欢工作上哪些方面？同事们那些做得比你好？

如果我们感到候选人刻意闪避，你就必须强烈存疑，此经历可以不列入招聘决策的加分点。

没有工作低潮的人，通常没有承担过重大责任或是严峻考验。

真正有自信、有能力的候选人，不但不怕揭露自己的的低潮，而且还能侃侃而谈自己如何改善与克服！

④在该经历中，您跟哪些伙伴一起共事？

上面这个问题，只是个铺垫、话引子，重要问题请参考以下：

推荐问题1：您的上司叫什么名字？

（你当场写下来，并重复问他是不是这么写，向他表明，我们会给他的上司打电话咨询。通常用此法后，候选人会更实在交流下述两个推荐问题）

推荐问题2：跟这位上司共识的感觉如何？

（如果回答闪烁，你需要提高警觉）

推荐问题3：我跟你上司交流时，他一定会提到你的强项与弱项是什么？

（根据这个回答，可以比对“你最骄傲的成就是什么？”、“你最难忘的低潮是什么？”的回答，是否有前后矛盾之处，例如：候选人自己认为的骄傲与上司认为他的强项不匹配）

⑤您为何离开那份工作？

优秀人才离开，通常会让老板黯然不舍。

一般人才的常见回答：我该离开了、我跟老板合不来、上司没提升我。

优秀人才的常见回答：客户聘请我、从前的老板找我回去、下一家公司给我连升两级、我找到更好的发展机会。

通常，一份工作经历的精彩故事，往往从这里才开始。因为，离职或是换工作，是一个人的重大决策，因此，可以看出候选人的能力、思维，也最能判断他的稳定性。

5）【Biographize第二阶段面试】面试结束后的工作

本阶段面试获得的信息量很大，打铁要趁热，面试结束后，面试团队立刻开会完成总结。

本阶段建立在能够严格执行FBI面试法的第一阶段Filter，

快速剔除明显不匹配MAP的候选人后，我们才能集中有限资源，进行高质量的【Biographize第二阶段面试】。

依照时间顺序，完成候选人的工作传记：

07

招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之I

1）【Identify第三阶段面试】目的

本次是最终一轮的面试，确认候选人是否胜任！

聚焦在候选人最近一次工作的能力，是否符合我方本次招聘地图MAP的能力A。

因为，最近一次工作经历，最具有代表性。年代越久远的工作经历，参考性越低。

2）【Identify第三阶段面试】注意事项

通过第二轮面试的候选人，才能进入本次面试。

特殊情况下，可以跳过第二轮面试，直接从第一轮Filter面试后，进入本轮Identify面试。

如果第二轮面试后，只有一人通过，让你感觉『非他莫属』，你还是必须进行本阶段的面试。

因为，本阶段是除了你（用人主管）之外、你的上司（用人主管的上司）、HR对此人的三方综合考量，

所以，我把本阶段面试也称为『三剑客』。

至于你的团队，在第二阶段，已经充分参与候选人的面试，本阶段可以不必再参加。

3）【Identify第三阶段面试】做法

4）【Identify第三阶段面试】三剑客

① 为何要用三剑客？

候选人最近一次有效工作经历，最有参考价值，值得你用放大镜来检视，把能力细分成三种来看。

换句话说，三种能力是一种较为简单的胜任力分类，务实又好操作，如果已经有胜任力模型，则可以套用胜任力模型。

承担责任的人越少，责任越不会被稀释。所以，一个人负责了解多种能力，不如分工明确，一个人负责了解一种能力。

② 为何由用人主管负责辨识『专业能力』？

用人主管招人的目的，主要是为了帮助自己的部门完成业绩、提升业绩。

所以，是否能录用的首要标准，在于主管是否能确认候选人具备完成基本业绩的专业能力（例如：销售管理岗位的候选人，必须要有一定的销售专业、行业渠道关系）。

毕竟，企业不是学校，中阶以上的候选人，最好能够一入职就能独立作战、贡献业绩，除了磨合之外，不该存在过长的培养期、无贡献期。

③ 为何由用人主管的上司负责辨识『管理能力』？

通常，用人主管的上司的管理经验比用人主管丰富、资深，所以最好由他来负责辨识候选人的管理能力（例如：主持部门会议的能力、部门战略规划的能力、跨部门流程设计的能力等等）

在此同时，用人主管的上司也观察着用人主管的面试过程，考察用人主管是否正确地掌握了招聘的理念与能力。

用人主管的上司时间可能更不好安排，只参加最后一轮面试，比较符合实务。

非若是管理岗位，用人主管的上司也有必要在场理解候选人的专业能力。

④ 为何由资深HR负责辨识『领导能力』？

企业中接触领导能力、BEI法、招聘管理、面试技能等培训最多的，通常是HR部门。

负责推动价值观、领导力等企业文化项目落地的，通常是HR部门。

跨部门人员访谈最多的、对于各部门士气客观理解的，通常是HR部门。

4）【Identify第三阶段面试】5比法

在第二阶段面试信息的基础上，针对最近一次有效工作经验，用以5比法，挖掘候选人优秀的程度。

跟上一年同期比，你表现得如何？你怎么做到的？

跟原定计划比，你表现得如何？你怎么做到的？

跟同岗位的同事比，你表现得如何？你怎么做到的？

跟竞争对手的同岗位比，你表现得如何？你怎么做到的？

跟市场自然趋势比，你表现得如何？你怎么做到的？

5）【Identify第三阶段面试】结束后的工作

打铁要趁热，面试结束后，三剑客应立刻完成候选人评分。

评分建议三剑客独立完成，不须交谈，以免互相影响。

关键：能力评分的标准的高低，在于比对我方需求的MAP（招聘地图）之A（能力）的符合度！

符合度越高，评分越高！

08

面试之后，你做对决策了吗？

候选人与面试官们经历了FBI面试，千辛万苦，但是尚未结束。

做出明智的用人决策，还需要一些系统性的工作，例如背景调查、回避地雷、试用期规划等，在本讲与大家分享：

1）【任用决策】背景调查

① 接受『背景调查』是一项必要工作

候选人的背景调查，严格来说，是一个内控的风险识别点。所以，职业经理人应该坚持做好背景调查，坚持久了，也就习惯了。

但是实际上，背景调查非常不容易落地。所以，用人主管大多不愿意、或是不会做背景调查。因此，在上图部门小循环的『HR建设』中，HR必须对用人主管进行背景调查技巧的训练，让背景调查成为一种普遍的能力与意识。

如果候选人是第三方推荐的，同时有比较规范的背景调查报告，可以考虑跳过这个步骤。（但是，真的不值得我们多打几通电话？）

如果是我们自己招聘的候选人，在决定发出offer前，应该由我们自己完成一定程度的背景调查。

更重要的是，每次背景调查，也同时是我们汇集人才库的好时机！！！！！

② 正确看待『背景调查』的结果

背景调查结果，不一定就是真相！（但是我们仍需要背景调查）

a) 背景调查的假设：候选人告诉我们的不一定是真相。

b) 根据上面人性本恶的假设，访谈的对象告诉我们关于候选人的事，也不一定是真相。

c) 如果访谈对象对你侃侃而谈，本身就是个问题，不可尽信！竞争对手的职业经理人，通常是不会对你透露太多信息。

背景调查结果，不是招聘决策的关键！（关键是我们的FBI面试是否扎实？）

a)  调查结果，本来就一定与候选人说的有出入。因为自己看待自己的角度，与他人看待自己的角度很少完全一致。

b) 能走到这一阶段的候选人，表示他已经通过FBI面试，只要团队、三剑客都掌握了FBI的重点，我们对候选人的人格应该有一定把握，包括诚信。期待完全依靠背景调查来管理用人风险，可能是本末倒置。 

c）招聘决策的关键，是在FBI面试过程中，我们对他的能力是否真的掌握？他的能力是否符合MAP的A？

背景调查结果，不是让我们做诚信的判官！（我们都不是圣人，所以不如务实一点，不要用圣人的标准来衡量他人）

诚信很重要，但是诚信没有绝对的标准。若结果与候选人提供有出入，就打算以诚信问题而不录取他的话，我们不妨自问自答几个问题：

a）对于承诺完成目标而不达标的内部员工，是不是也应该以一样的高标准，以不诚信而开除他们？（如果我们对内部员工要求没这么严格，那么，不妨继续思考：为什么要用两套诚信标准来管理员工？对内部员工诚信要求低，却对来应聘的人要求高？）

b）候选人提供的信息与调查结果不符的程度多严重，才算是诚信问题而不录取？（这个问题可能全世界都没有标准答案！只能由用人团队，在符合公司价值观下，共同决定一个原则）

③『背景调查』10个心得

只要我们坚持按FBI法面试，自然就能从谈话中理解候选人的为人，相信很多资深的面试官、HR都有同感。在这里，仅介绍个人的10个心得，作为读者进行背景调查实操的参考：

选好咨询对象，最好不是候选人给的名单。如果我们只有候选人给的名单，可以打给候选人的名单，请教提供其他的咨询对象。

尽量拨打公司电话，再转分机，而不是个人手机。

开场白：自我介绍、耽误不到5分钟（通常不止5分钟，但是只能这么说）、一切保密、候选人同意我向您咨询。

某些不好做的背景调查，开场白可以说：我是某某猎头公司的顾问，我的客户对您及您的同事想有一些了解。（有些人也希望跟猎头建立关系，比起你告诉他是竞争对手来做背调，他可能更愿意向猎头侃侃而谈。当然，你要用这个小技巧时，考虑一下是否违背了诚信原则）

如果候选人仍在职，请跳过候选人目前的公司，否则容易节外生枝。

第一个问题开放式，引发谈话：当时他怎么来贵单位的？

第二个问之后，封闭式提问，少用开放式提问，不要期望对方跟你侃侃而谈，访谈简单明确最好，甚至可以直接请他在强、弱项打分，1-10分。通常6分以下，就表示做的很不好。9-10分真的很不错，7-8分就是中等。

问强、弱项，可以加上“当时”，好让咨询对象觉得候选人弱点早已弥补了、强项也事过境迁，放心大胆地谈话。

如果对方避谈弱点，你可以稍微采取激将法，这么说：候选人提到您『可能认为』他不擅长时间管理。

别忘了，最重要的基本资料：问任职期间、任职岗位、离职原因。也许，从这里又打开话题。

2）【任用决策】回避10地雷

综合FBI面试与背景调查的判断，某些人我们已经觉得『非他莫属』，

然而，若候选人出现以下几种情况时，表示可能存在地雷，建议您绕道而行：

闭口不提过去的失败

把别人的功劳据为己有或把责任推给别人

说不清为何要换工作

身边最重要的人不愿意他换工作（例如伴侣）

对薪酬福利比工作本身更感兴趣

摆出“专家”架子、过于关注自我

管理职位候选人从未招聘或解雇人

不分事实与判断

迷信萝卜+大棒

分不清业绩与管理哪个重要

3）【任用决策】试用期规划

试用期规划是最容易被忽略的工作，导致招聘工作功亏一篑。

虽然，试用期规划具有一定的个性化，我们对于以下3点具有共性的试用期工作，给予读者参考：

① 团队融合

团队欢迎会（团队、部门）

家庭聚餐会（中国企业很少做，我推荐您尝试，有非常好的快速融合效果）

个别咖啡时间（上上司、上司、HR、重要同事、下属，甚至CEO等）

② 试用期绩效目标

有挑战性的目标，可以帮你吓退“差不多”的候选人，同时，还可以观察新伙伴还有哪些珍贵的潜力？

目标明确，新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”。让新伙伴有快速立下小战功的机会，快速赢得伙伴们的认同，英雄惜英雄。

试用期目标绝对不是重新制定、凭空而来，而是根据一开始设定的人才招聘地图MAP（请看第4讲）的P而来。年度绩效目标展开到季度绩效目标，再根据个人情况调整，就是“试用期绩效目标”。

4）【任用决策】决策矩阵

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试用期关键21点，你怎么做？

有经验的管理者都知道，『新人到职日』距离招聘的成功，还有一大段路要走。

在试用期只要稍有轻忽，好不容易经过FBI面试的新人，可能就把你给Fire了。

因为，优秀的人才，是行业里的稀缺资源，企业竞争的首场战役，往往就在人才争夺战上！

1）【试用期】5点综合考验

除了考验新人之外，试用期还考验了部门内5大战略性人力资源功能的日常建设成果：

以长远眼光用人：部门能力组合是否满足组织长期发展的需要？

对的人放在对的位置上：岗位存在之目的（MAP的M，第4讲），是否在整体组织分工中，有明确、合理的定位、符合该层级的薪酬？

目标本身就是激励：能否有明确的试用期绩效目标、衡量方法，让新人跃跃欲试、大展身手？公司的长期目标本身是否就能够吸引优秀的人才？

英雄识英雄：能否以客观方法录用有能力的人，而不是履历表好看的人？内部晋升，是否也能够坚持走完整个招聘流程？

团队精神：能否动员足够多的人，主动、积极地协助新人安全落地？

2）【试用期】团队融合5点

打铁趁热：试用期就是团队融合的蜜月期，FBI面试能辨识新人的能力，而团队融合则需要大家一起、积极努力。这正是让新人快速融入企业文化的最好起点，我也相信应该没有任何企业的文化是鼓励新人孤立无援的！

形式多元：培训、部门聚餐、家庭聚餐、下午茶、咖啡、运动...等等。

团队参与：大家手上的日常工作通常都很多，需要大家都出一份力，才能协助新人熟悉环境、快速磨合。

频率适当：保持每周都有活动的频率，适当地维持对新人的关怀热度。

提前准备：建议由直属上司，根据HR提供的模板，提前做好融合计划，并告知新人与团队，让每个参与试用期融合计划的人，都能提前做好准备，包括关怀的主题、首次见面的小礼物、日期安排...等等，以2个月（约8周）的试用期为例：

3）【试用期】绩效辅导5点

正确理念：绩效辅导的目的是为了提升新人在试用期的表现，避免因为磨合因素制约了新人的表现。试用期不是为了考核对方行或不行，行不行应该在FBI面试时辨识。

目标明确：目标明确，新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”。让新伙伴有快速立下小战功的机会，快速赢得伙伴们的认同。

挑战趁热：新人刚上任时都期望能有所表现，趁此同时，给予稍微有难度的目标（不能太难，否则会让人提早放弃），可以测试新人的潜力。

辅导频次：一月一次的固定式绩效面谈，通常对伙伴的绩效改变没有帮助。因为，下属与上司可能对某些工作细节失去鲜明的记忆，而且，结果已经发生，我们不能改变结果。所以，试用期的绩效面谈频次，最好根据任务与个人能力的匹配度，来机动安排面谈，而不是成熟员工模式的固定辅导时间。

辅导次数：绩效辅导的次数，应该远远大于绩效考核的次数；为了试用期的通过与否才做绩效面谈，是错误的。通常，绩效辅导的次数越多（包含非正式的面谈），新人绩效表现越好，通过试用期考核的机率越高。

4）【试用期】评估与决策3点

能力是关键：达成短期试用期的绩效目标也许靠运气，持续达成目标这是靠扎根的能力。所以，试用期的绩效目标达成与否，不是绝对的转正决策因素。在试用期中，团队必须仔细倾听新人的思维逻辑，掌握他工作的过程方法，从中理解他的能力。

评估须客观：能力的评分高低，在于比对岗位设定的MAP（招聘地图）之A（能力）的符合度！符合度越高，评分越高！

决策重品质：承担决策责任的人越少，责任越不会被稀释，决策品质越高。另外，与其由一个人负责了解新人的综合能力，不如分工明确，不同的人负责辨识不同类的能力，可以了解的比较透彻。（领导力部分，需要靠360度的观察，建议由团队共同参与评价，还可以锻炼团队对企业文化价值的认识）

5）【试用期】试用期结束3点

管理有闭环：转正与否，3剑客都要对本次招聘进行分析与学习：招聘流程的顺畅度、FBI面试技巧、部门的基础人力资源建设等等，完成招聘管理的PDCA闭环。

回馈与感恩：转正与否，直属上司都要给予新人有效的试用期回馈与未来建议，并且让新人与团队有互相表达感谢的机会。

真话值千金：转正与否，都要请新人写下试用期总结。写试用期总结之前，我们必须向新人强调官话、套话就不用多说，以事实求是的态度，针对公司、部门、本人试用期表现，提出批评与建议。如果不能明确指出问题，本身就是个问题（因为，不敢说出问题是态度问题，不能说出问题是能力问题）。在新人还没有被同化之前，我们还能比较容易听见客观的真话。

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招聘误区12点，你躺枪了吗？

1）招聘流程不能有机地整合大循环、小循环

"大循环"靠"小循环"落地：部门人才的招聘，其目的是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』，最终目的是公司战略的落地。

战略领先人才计划：战略不可受限于现有人才能力（组织能力）的限制。如果战略规划时，受限于现有人才能力的不足，而不敢突破，组织就不可能坚持做对的事。

好的人才，才有能力改变公司战略：与上述观点并不矛盾，战略是人才定出来的，坚持招好的人才，谨慎不马虎，才会有好的思路，因而有好的战略与计划！

2）战略不清晰或是只存在高管的心中

优秀的人才对公司有忠诚度，是因为认同公司的愿景与战略。关于忠诚度，我们可以思考两个极端问题：A. 给某员降薪一半，他还不走，是因为他走不了，还是他忠于我？B. 别人出2倍工资挖角某员，他还不走，是因为他忠于我，还是忠于他自己的道路？

如果战略不清晰或是没有共识，不但吸引不到优秀的人才，现有骨干人才也同时面临流失的风险。

3）战略与组织结构不配套

战略落地需要组织保障，组织保障了资源与运作结构，各岗位才有正确的责权利。

在错误的组织结构中，每个人可能都被错误结构的所制约，好不容易招来的优秀人才，可不一定像我们老员工能够忍耐！

4）岗位职责与岗位绩效目标不匹配

让员工背负他无法控制、或过高的绩效目标，很可能让他提早放弃。

或是，某员在重要任务中握有决策大权，却不承担该任务的绩效目标考核时，很有可能做出不负责任的决策。

同时，也容易伴随出现每个人绩效都是高分，公司战略却不一定达成的矛盾情形。

在上述岗位权责与绩效管理不匹配的请况下，我们如何分辨人才的适任与不适任？

如何确保招聘来的人，能够支持战略的落地？

5）绩效管理流于形式

年度绩效目标指导了季度目标，季度目标决定了试用期的标准。当绩效管理体系出了问题，试用期考核也会跟着出问题。

而且，绩效目标不清楚时，等于不清楚精准的用人需求，容易让用人主管期望找到『超人』，当然，你也要有付超人工资的准备。

6）各部门缺乏『非人力资源部门的人力资源管理能力』

我们常见一种错误的管理思维：只要有关人的事，就是HR部门的事。

然而，人力资源功能要能良好发挥，需要有两种角色的配合：

（角色1）人力资源制度的管理者：人力资源部门

（角色2）人力资源制度的执行者：公司内所有的用人部门

换句话说，把招聘工作做好，需要两个角色：

（角色1）招聘制度的管理者：HR部门，确保公司招聘制度的专业性、系统性、有效性。

（角色2）招聘制度的执行者：用人部门，用心学习HR部门所安排的招聘制度培训，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘制度。

可惜，我们常见的是，企业不但忽视了各部门人力资源功能的建设（也就是俗称的非人力资源部门的人力资源管理能力），导致整个小循环的主责落在HR部门身上。

如果你的公司有这种情况，我想你会常听见部门主管抱怨：HR招的人都不是我要的人，所以我们部门绩效无法达成！

7）人才储备不足、仅依赖HR

由于用人部门主管认为招人是HR的事，部门主管平时没有多元化地进行人才储备。

一旦关键人才流失，容易在候选人寥寥无几而业务又紧迫的情况，只好选一个“差不多”的人先顶上。

这种人才储备导致的妥协式、速食快餐式的招聘，往往为部门的健康种下了隐患。

8）缺乏团队参与的结构性面试

世界500强3M的CEO George Buckley认为，不能根据候选人撰写的履历表作招聘决策。

因为，在整个招聘过程中，我们几乎从未弄清楚候选人履历表上的内涵到底是什么？这份职业经历，往往极力美化了所有的成就，却刻意回避掉了所有的失败。

所以，面试必须有一套高效、标准化的结构性设计，由团队共同、客观地辨识候选人的胜任力，作为招聘决策最重要依据。

9）面试结束就立刻掉以轻心

候选人与面试官们经历了FBI面试，千辛万苦，但是尚未结束。做出明智的用人决策，还需要一些系统性的工作，例如背景调查、回避地雷、试用期规划。

面试结束，是招聘工作的中点，而不是终点！

10）以为钱可以解决一切

在发出offer至员工到职前这段期间，如果缺乏人性关怀，或是以为谈好了薪资就没问题，等于默默地营造了让人感到冷冰冰的感觉，很可能让你的人才在半路被竞争对手抢亲而功亏一篑！

别忘了，候选人决定离职的时候，越优秀的人收到的offer通常越多，意外总在我们掉以轻心的时候发生！

11）在试用期不能让新人大展身手

试用期不是为了考核对方行或不行，能力行不行应该早在FBI面试时辨识出大部分。

试用期应避免因为磨合因素制约了新人的表现，所以，目标明确、正确的绩效辅导，让新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”。

让新伙伴有快速立下小战功的机会，在试用期内就赢得伙伴们的认同。

12）以鸵鸟心态面对招聘失误

如果新人在试用期不合拍，应该立刻面对、请他离开，如此对双方都好，这才是真的人性化管理。

试用期不合格的伙伴，HR要尽力做好离职辅导、用人主管必须给予真实、恳切的回馈。

如果不好意思面对而让他继续留任，这种误把人情化（想扮白脸、不想当黑脸）当作人性化管理的借口、作为，将对团队带来持续的伤害！