团队的崛起

《大象与跳蚤》一书中预言，未来的雇佣形式将转变为不断变大的巨型组织平台，与不断以灵活的外包项目与平台合作的个人或团队两极分化。更有学者提出雇佣的最小单元将呈现由个体转化为团队的趋势。组建团队和以团队为共同体来高效创造价值的能力（Ability to TEAM）日益重要。

有过团队经验的人都能体会——团队就是一个情绪的孵化器，团队的动态时时起伏。经常我们在团队中会发现一些“问题人员”，但是认真观察会发现：即使这个/些“问题人员”离开之后，会有新的“问题人员”来补上他们的空缺。因为“问题人员”实质上是团队动力的产物，一个有问题的团队一定会反映在某些形式上，而往往“问题人员”只是表象之一。通过大量组织的研究发现，团队的问题很大比例在实质上是比他们高层的管理团队的“映像”。正如个人的问题不会单独存在，要在团队中寻找原因，团队的问题也不是孤岛，需要在组织的语境下进行诊断。

而在大型企业中大量领导力发展项目失败的原因在于将领导力看作个人的特质和能力进行培养。在团队的视角下，领导力是一种关系，它由领导和团队成员共创。领导力的发展并非仅在领导者身上，这种关系涉及到领导者、被领导者、和所有参与方，共同推动关系的变化，赋能于整个团队自己进行需要的关系变化。

团队教练与其他团队提升形式

团队效能和绩效的提升也确实得到日益增加的关注，并通过不同形式支持其可持续性的改善和成长。区别于团队建设，团队引导，团队过程咨询，甚至团体教练，团队教练有明确的目标和边界。

团队建设是团队开发早期阶段用于帮助团队的任何进程

团队引导是当某个人（或多个人）被要求为团队辅导，以1解决特定的冲突或困难，2检查其运作和关联的方式，或3执行一个计划或战略的过程

团队过程咨询是团队引导的一种形式，是团队顾问与团队一起开展会议或计划会谈，  并提供反思以及重新审视团队是如何处理其任务的 （Hawkins, 2010）

团体教练是在团体情境下对个人进行的教练，其中团队成员轮流担任焦点客户，其他团队成员则成为此人教练资源中的一部分

团队教练是“通过明确其使命和改善其外部和内部关系，使团队能够以超过各部分简单相加的方式运作。这不同于教练团队领导者如何领导他们的团队或在团队环境中教练个人。”（Hawkins & Smith，2006）

是用以帮助进行过程改进和对团队的集体绩效产生影响，以及如何由此激发他人的领导力。（Hawkins, 2011）

*不同团队提升形式区别描述

简而言之，不同与其他形式，团队教练关注团队整体的潜能，以及团队自身进行的学习与成长（领导力），而绩效是这个过程中的产物而非关键目标。因此在团队教练中，关键不是解决方案，而是团队的发展——正如个人教练中事不是关键，人才是目的，借事修人。我们关注的是作为一个整体的团队，而非其中的个体：每个人在团队中都有多重的身份认知和各自的要务安排，他们之间会呈现多重的关系和动态。团队教练需要让团队自己承担发展的责任，由团队共同定义他们一致认为的目标，问题，发展需要，议程等等，而团队教练观察和描述的是整体的状态。经验不足的团队教练可能会犯错误：1，顶替了团队领导者的角色，2，把领导者当作团队成员；这两种做法都破坏了团队在实际中真实的关系和动力——团队教练需要做的是帮助团队和领导者更好地领导团队。

团队教练过程

团队教练的过程可以分为确立合约，教练前准备，破冰：与团队全体成员的第一次见面，持续的常规会议和闭幕五个部分。其中订立合约的动作是贯穿始终的，也是本次培训中我感受最深的部分。团队教练的确立合约是多重合约的建立：教练与团队赞助人，教练与团队领导者，教练与团队，团队赞助人与团队领导者，团队领导者与团队成员，团队成员之间的合约都是至关重要的——即使是最平凡的一员没有完全订立合约都会造成团队教练的失败。同时，与各方订立合约需明确：1，团队教练的结果（What）；2，心理契约（Explicfy it）；3，团队的发展（Who）。

在确立合约之前必须要做的诊断就是，为何这个团队需要引入团队教练，这个团队与其所在的组织的使命、愿景和策略间的认同和一致性如何。教练心中的第一个问题应是：到底是团队领导者需要被教练还是团队需要被教练？即使开展了团队教练，对团队领导者本身的教练也需要并行。

在持续的常规会议中要注意团队领导是主观的并作为团队的一份子，而团队教练需要客观，抽离出团队，引导团队成员的观点以及对彼此的理解，在不涉及心理伤害的情况下，不应该出手“拯救”某个团队成员，因为在困难中是彼此成长最大的地方。因此团队教练也需要恪守ICF的教练胜任力，其中团队教练的胜任力在个人教练的基础上有更高要求。

C1：职业道德伦理

C2：建立教练合约

       A． 制定团队绩效目标

      B．制定团队发展目标作为团队教练的结果

C3：就教练过程简历合约：团队教练如何与团队进行协作

C4：信任与亲和

C5：教练状态

C6：积极聆听

C7：强有力提问

C8：直接沟通

C9：创造觉察

C10：设计行动

C11：进程与责任

C12：促进和管理团队动态

*团队教练胜任力

团队教练不一定都能成功，信任是一个过程，此间各方任何的不信任都会导致团队教练的失败，同样，如果各方投入程度不同也会导致失败，甚至大家停留在表面化细微层面的问题而对“屋里的大象“视而不见，未将讨论碰撞生成的洞见转化到实际工作中，或者团队教练的时间持续不够长都不能让团队教练达到应有的效果。团队教练的流程相对简单清晰，但在运用过程中，需要教练高度的觉察和精湛的技能，以及团队同等的信任、投入和改变的动力，是一个需要带着敬畏之心谨慎对待的工作。

高绩效团队模型与团队教练的工作

在研究高绩效团队的研究中有不少模型帮助我们更好地理解团队的运作与教练介入的方式。谷歌公司的亚里斯多德计划发现在高绩效团队中有五个共性的特质：1，心理的安全-被创造，测验并重建，为一切合作奠定基础；2，可靠性-技能、贡献和结果的彼此支持和保证；3，结构的清晰-保证明确的目标和角色；4，意义-对个人的重要性；和5，影响-对他人的价值（Rozovsky）。在团队教练中我们一直要记住的是贡献和成长是人类永恒的两大动力，不论任何世代。因此要帮助团队建立心理上的安全，使每个成员在其中明确目标和角色，有资源去完成对自己有意义对他人有价值的任务，并取得成长。

R. Kegan在研究中将人类成长的社会情绪发展分为五个阶段，世界上仅有5%左右的人群的发展停留在第二阶段，他们把人当成工具，易怒好斗，不能管理好自己的情绪，而达到第五阶段的人也仅有5%，能够在多重的两难选择和似是而非的情况下游刃有余。大多数人停留在第三阶段，将社会的期许内化，为别人眼中的自己而努力。一个人可以在不同的情境下呈现出不同阶段的特质，而个人教练就是在阶段二三工作帮助被教练者走向阶段四五。团队教练的工作在于帮助团队一同在彼此的合作中进行整体的进化。

Stage  1   Childhood

Stage  2   Instrumental

Stage  3   Socialized  Mind

Stage  4   Self-authorized  Mind

Stage  5   Self-Transforming

*R.Kegan: Socio-Emotional Stages

另一个相似，但从不同角度进行阐述高绩效团队原则的模型来自于P.Hawkins,可以作为评估团队现状以及在持续提升团队绩效中的工具。

很多在大型组织中存在的团队出现问题往往来自与委托（Commissioning），团队太过关注内部，而忽视了团队存在的原因。事实上，团队教练的第一步和需要花最大力气的地方就是在帮助团队理清委托。一个团队首先需要弄清楚更大的组织，最重要的内外部利益相关人对这个团队的期望以及需要它交付的结果。与委托高度连接一致有助于从利益关系人处得到需要的资源，之后再转向内部的目标、战略分工以及内部团队的关系与文化等等。在模型中间的核心认知部分往往是教练可以提醒帮助团队跳脱出日常的运营而进行的反思回顾，巩固，改善团队的绩效模式。在这个部分，每一个团队成员的个人发展目标应与团队分享，共同在这个环节帮助每个团队成员成长。

学习团队教练的持续反思

简单梳理和记录在体会观察团队后的团队教练课程内容，只能说抓住了课程的30%，还有很多内容没有被整理在内。但没有思考的知识只能是别人的。接下来的实践中，需要更多注意和实践以下问题：

是什么让这个团队真正成为团队？

团队的动力和引发点是什么？

团队教练的作用：哪些有帮助，哪些无用？

如何认知和适应并影响这个团队的心理契约？

作为团队教练，从团队，从领导者/团队成员，从团队教练过程和自己身上学到什么？