041讲：领导争锋 | 为什么合伙制不长久
本篇的本意？
WHAT：
合伙制企业的稳定性最差的根本原因资源没有了互补性，合作也就无法存在了
企业的本质：资源的集合
问题主要来自三个方面：
1，公司的发展方向上，分歧越来越大。
2，在公司里面谁是老大？
3，细节的小事
WHY：
所有的合作，本质上都是资源互补
HOW：
不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊。
我的理解
合伙，大家聚在一起为了共同的目标和方向努力。现阶段大家一起共事有互补性，同时也要不停的思考未来我们要去的方向，每个人需要具备的技能，在完成当下的目标也需要我们时刻抬头看向目标，未来需要我们具备的能力是什么？
能够长期走下去的核心是自己又被需要的能力
接下来如何应用
1，现阶段目标保底目标打死也要完成这个是基础
2，在现阶段目标完成的基础上时刻保持觉知，未来组织的方向需要的能力。十年后想拥有一棵树现在就要种下种子
3，组织发展基于每个人的能力，而不是感情。组织是部队不是家庭，我需要具备让每个人后背交给我后放心，打开自己的思维。
042讲：领导权配置 | 一个人说了算好不好？
本篇的本意？
WHAT：
企业内部决策的民主和集中问题。
集中有三个前提：
第一，是绝大多数情况下
第二，是一个人拍板和拍板者要承担主要责任，是一体的
第三，一个人拍板并不是否认大家要充分发表意见。
集中决策可能出现的问题：
1，信息会非常有限。KNOW-HOW和KNOW-WHO同样重要
2，找对人之后，要善于进行沟通。
A，确定目标，外部人员沟通
B，是公司内部较大范围的沟通讨论。
C，极少数人去进行关键性的归纳。
D，经过对立面的挑战，坚定信念
3，要学会只让有关的人参与决策。
共同决策问题：
1，大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识
2，能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
3，每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样
4，胆商不同
WHY：商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。领导权集中最大的好处决策效率高
HOW：
第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
接下来如何应用
第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。
第三步，是决策阶段。我觉得这个阶段最值得和你分享的经验，是把四个班子成员排除出了决策讨论的范围。
我的理解
做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。权责利分明，在大决定面前要慎重选择沟通对象给出正确指引并能从深层次的视角挑战当局者，从正祥思维和逆向思行成闭环
接下来如何应用
1，寻找外脑
2，民主和集中把握好度，先民主，拿到决策的全方面视角在找到专业人事，从不同视角进行挑战
043讲：谋划力 | 真正的舞台在后面
本篇的本意？
WHAT：
领导的谋划力：优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。
WHY：领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。
HOW：
1，头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
2，口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
3，要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
4，就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
我的理解
每个人每天只有24小时，每个人都有自己能够看得到的也有不能够看得到的。聘用外脑就是帮助领导者把看不见得事情看见并且给出正确的指导帮助领导者完成使命
接下来如何应用
大事有人帮，组织的使命文化要铭记于心，吸引人才，借用他人智慧
044讲：备份领导力 | 内部的外部人
本篇的本意？
WHAT：
领导人继承计划，保证它总是在不同的时期选出最合适的管理者。最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。保证组织能够基业长青
合适的继承者
1，敢于对现在的公司管理提出一些批评。对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人。
2，对自己的自信
3，内部的外部人
WHY：
未来一代的离职率会非常高，在这种情况下，在心目中为每一个级别的管理者，甚至员工都留一个备份，是非常重要的。这是一个时代的要求。领导力是极其关键的核心竞争力。
HOW：
通过换位思考和从他人嘴里拿到答案，问问题
1，你觉得谁该接替我呢？
2，那谁又应该是他的副手呢？
3，为什么应该是他们呢？
我的理解
不管是公司最高界别的CEO，对于任何一个团队，关键核心位置的人员一定要复数培养并且一定要慎重的筛选继承者。继承者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。放下执念，脱离自我。
接下来如何应用
核心位置复数培养接班人
找到可以替代自我的人才
本篇的本意？
WHAT：
WHY：领导力是极其关键的核心竞争力。
HOW：
1，民主搜集—集中决策
2，外脑
3，挖掘筛选培养继承者
