从接触定位，思考最多的就是如何界定竞争对手。
然后就发现不少人对于界定竞争对手（确立什么对手其实就是进入什么赛道，定位就是定战略）是分不清楚该如何界定的。
界定竞争对手，确立优势位置的战略定位方法，根据产品推出阶段、消费者心智中对品牌的认知情况、行业与消费者消费心理的变化分为三种。
第一种是品牌在市场上存在多年，在消费者心智中已有认知，但是企业没有做定位聚焦，反而多元化，或者进行品牌延伸导致并没有产生真正的品牌竞争力。
这种情况适合特劳特定位的六个步骤里面的第一步，发现你在客户心智中你处在什么位置上，如果你已经有了一个位置，那就通过定位统领4p调整运营配称占领它。
特老特定位的六大步骤，第一步就是
1、你处在什么位置上？
定位是一种逆向思维。它不是从你自己开始，而是从预期客户脑子里观念开始。它不是问你自己怎么样，而是问你在预期客户心目中已有的位置。
改变人们的想法在我们这个传播过度的社会里是一桩极其艰巨的任务。发现现有的东西则要容易得多。
在确定预期客户头脑里的现状时，重要的是别让公司的私利妨碍你。要从市场上而不是营销经理那里去寻找“我们现在的处境如何？”这个问题的答案。
如果搞这项调研要花几个钱，那就花好了。该花的钱就得花。现在能确切地发现自己的处境，胜于以后到了无可救药的地步才醒悟过来。
视野要宽，必须纵观全局，而不是只见树不见林。萨比纳公司的问题不在这家航空公司上，而是在比利时这个国家身上。“七喜”的问题不在预期客户对柠檬-青柠饮料的态度上，而是在可乐类饮料在人们心目中占据的压倒性的地位上。对许多人来说，“给我来一杯可乐”意味着他们要的是可口可乐或者百事可乐。七喜公司宏观地看问题，这使它能制定出非可乐宣传项目并获得成功。
如今的大多数产品都像非可乐宣传活动开始之前的“七喜”那样，在大多数预期客户头脑里的位置十分薄弱，甚至没有立足之地。
你现在必须要做的是，把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上钩，以此来设法打进去。
对比下德鲁克的四问，看看stp、四问、品牌已有认知的定位法这三者像不像。
科特勒对德鲁克思想的理解
我受到德鲁克提出的4个问题的影响：
你的公司主要业务是什么？
你的客户是谁？
你的客户从哪里找寻价值？
你应该为你的主要业务做些什么？
每次德鲁克与宝洁、英特尔这些公司的首席执行官（CEO）见面时，他都会问这些问题。首席执行官们证实，当他们努力回答这些问题的时候，他们才得以顿悟。我对向我咨询的许多公司也提出了类似的问题。
《特勒的STP理论，即市场细分（Market Segmentation）、目标市场（Market Targeting）、市场定位（Market Positioning）》
很明显，四问stp就是针对市场上存在不短时间而且消费者已有认知的品牌进行定位的一种方式。
实践也证明，stp只有放在这种已有认知但是企业没有主动定位，没有聚焦（科特勒的细分其实就是给此类品牌做的顺应心智的聚焦）的情况下使用，才有效果。
在这里有一个问题，这种方式只是战略定位制定战略的三种方式中的一种，而早期的科特勒把它当成了战略的全部。
四问很明显只是针对已经有市场地位心智位置但是企业没有按照定位聚焦统领4p或者模糊了定位品牌延伸的情况有效。
stp只有作为定位六步法里面第一步使用才有效。被人理解成了细分工具与战略的全部属于误读误用。把它当成是美国营销学家温德尔·史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的市场细分（Market Segmentation）概念的升级版用来制定企业战略明显是错误的。
（还有一个跟这种战略定位方法很像的是波特在什么是战略中提出的波特的战略定位方法———“有很多种办法可以帮助企业重新获得战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性:
1我们的哪些产品或服务种类最具独特性
2我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚
3我们的哪些顾客最感到满意
4哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚
5在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效
这个核心独特性会因时间而渐渐被掩盖，必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么企业的挑战就是要重新找出聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价的方法 让其逐步退出”）
或许科特勒实践中意识到了stp存在的适用性问题，又根据波特的五力模型调整了stp，在前面加了一个R（市场调研）
我们先看看RSTP是干什么的——
市场营销始于R（Research），即对市场的调研和洞察。市场研究则赋能了STP：市场细分（Segmentation）、目标选择（Targeting）和定位（Positioning），公司为每一个选定的细分市场制定一个单独的4P计划并实施（Implements）该计划，持续收集反馈（Control, 即控制），以改进其在下一轮目标市场中服务的4P。
接下来我们看看，科特勒说的R到底是什么？
那么，今天我们的市场营销框架到底是什么？
第一，顾客（Customers）、公司（Company）、合作伙伴（Collaborators）、竞争对手（Competitors）以及环境（Contexts），这就是我们通常所说的5C。每一个市场营销的框架或者计划，都要考虑到 5C 的原则。
很明显R就是5C就是波特的五力模型
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
再接着看科特勒最近对市场营销的新定义——销售是非常简单的，因为产品已经存在了，你的工作只是找到客户。而市场营销是更重要的，要去决定是不是要去生产这个产品，要生产怎样的产品，擅长什么，市场需要的是什么，是不是可以满足市场的需求。
很明显，RSTP就是品类战略，但可以预见不会好用，乔布斯说过从来不做顾客调研。新品类不是调研出来的，汽车出来之前，客户要的是一匹更快的马而不是汽车。（部落网是早期的社交网络之一，与My Space同时成立，比脸书早一年。最初Tribe Networks看好网络正在创造新的社交方式，这在大方向的把握上当然是正确的，但是，它难以找到定义和发展这个空间的方法。Tribe Networks一直根据用户的要求改善产品和体验——换句话说，让消费者设计品类，这多半不是明智的做法。部落网在市场上的吸引力不大。最终，脸书定义并主宰了社交网络品类，成为有史以来最伟大的品类王之一。Tribe Networks则消失在黑暗中——成为独角兽摘录）
产品创新的企业战略，RSTP又是明显不如里斯的品牌的来源与张云的品类战略的。
再看看最后一种战略方法。针对企业推出一个产品（并不是新品类，没被广泛认知，提起品类想不到你，提起你也想不到一个词一个属性）该怎么定位？
科特勒明显针对这种情况是没有正确的作业方法的。
定位有，特老特提出的四步法完全胜任。
一、定位，就是使品牌实现区隔。
过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。
据统计，美国现有的商品高达1百万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个家庭80%到85%的需求，只要150个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的39，850样东西，很有可能会被人们忽略。
今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。
举例来说，我们曾为一个银行做定位战略，发现他们的小宗经营贷款业务，是业界的领先者，大部分的贷款都用于新移民的美国创业，实现人们的美国成功之梦。我们建议这家银行的区隔概念是“美国梦开始的地方”，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他们将这个概念交由一家广告公司来执行，最后变成了“我们仰赖你的梦想”，完全看不出定位的影子。
为了防止这种情况发生，我确信企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照这四个步骤来建立定位。
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。
首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从1到10给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环境。
同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。
Nordstorm当年提出“更佳服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成本，都忙于裁员和降低服务标准。我们协助莲花（Lotus）第一个推出网络使用的“群组软件（Groupware software）”Notes时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（译者注：此案例曾使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出35亿美元）。
就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。
第二步：寻找区隔概念
分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。而跑马中，又可以从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。
再来看看一座大学，它如何得到区隔的概念。美国有3600间大学，比世界上任何地方都要多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金。位居底特律西90英里的休西岱洱学院（Hillsdale College），就此向保守的支持者们（conservative constituency）提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争者敢这样做。
休西岱洱的口号是“我们脱离政府影响”，将学校定位为“保守思想的乐园（a mecca for conservative thought）”，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说，“我们把这个产品（学校）卖了出去。”
第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。
当我建议IBM的区隔概念为“集成电脑”的时候（译者注：曾经负债累累的IBM，凭着为顾客提“集成电脑”服务而成功实施战略转型），一切似乎显得过于简单，那是因为IBM的规模和多领域技术优势，是它天然的支持点。
任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆“宽轮距”的庞帝克（Pontiac），轮距就应该比其他汽车更宽；英国航空（British Air）作为“世界上最受欢迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司为多；可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者；当你声称“赫兹(Hertz)非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。
区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。
企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概念。我们有一位快餐业客户，他们的CEO甚至亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡，一定要在节日的问候里，捎带上自己“区隔”。
另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。几年前，我们把联合泽西银行（United Jersey Banks）定位为“快速行动银行”，他们很快就参透了这种精神，争着比来自“大城市”的对手（戏称 “昏睡国家银行”）做得更快，大大地提高了贷款审批和解决投诉的速度，业务同步增长。
美国企业到处充斥着“激励员工”的废话，但实际上，下属并不需要你告诉他“怎样发挥潜能”，他们只想知道一个问题的答案——什么使我们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会和公司一起奋步前进。
当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你才可以说，你为品牌建立了定位。
最后，别忘了钱
值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼克(Steve Wozniak)拥有了一个伟大的概念——个人电脑，但令苹果电脑成功的，却是麦克·马库拉（Mike Markkula）的9万1千美元。马库拉因此掌握了苹果1/3股份，而本来他应拥有超过一半。
为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多亿美元广告费用，通用汽车也高达15个亿。
没有钱支撑的概念一文不值。如果你碰巧穷得只有概念，做好准备吧，为集资做出最大的让步。
而在传播方面，科特勒只观察到了传播工具的变化（我可以给大家一个例子， 假设我推出了一个新款的红酒，我可以寻找一下到底谁是影响红酒选择的有影响力的人，有 一些人是红酒的专家，他也有非常庞大的红酒的网络，我就可以把我的红酒作为一个礼品给 这样一个影响者，如果他很喜欢它，当然我的工作就做完了，我其实不需要广告，也不需要 销售人员，甚至都不需要给他钱，因为他对红酒很满意，也很愿意去谈论这个红酒——科特勒）并没有洞察传播的本质规律“顺应心智”
kol的背书与网红直播卖货并没有改变传播的本质，比如消费者迷信权威（kol 网红）、从众（买品牌就是一种从众）
科特勒一直喜欢观察整理市场营销的变化，总结表面的事件，而没有洞察事件背后的原理，这可能跟身份有关系，学院派很难深刻洞察，因为没有实战对事件理解的就不够深，这也导致科特勒的市场营销每隔几年，就要更新一次，加入市场营销出现的新东西。
里斯的公关传播、特老特的信任状反而是在讲更深层的传播的精髓《广告的没落，公关的崛起》《与众不同》
总结下来，如特劳特先生所说，定位就是战略。有了定位，企业在竞争中才有优势，才能生存和发展。
里斯.特老特的战略定位有三种
1重新定位（针对上市多年，心智有认知，但是企业没有聚焦，没有定位的公司）
2品类战略（以行业消费趋势为主制定战略）马云、史玉柱、杜国楹都是这类战略高手
3品牌竞争战略（针对第一种第二种之外的品牌，产品新上市没有认知或者上市多年没有认知，企业没找出竞争优势的品牌）
有时一个企业要分品类分品牌同时执行三种战略。比如最近舆论中的东阿阿胶就需要再开发一个非阿胶新品类，独立用新品牌运作，用来风控阿胶品类的衰落并抓住新的品类机会。
理解了企业面对的三种情况，就知道企业怎么选赛道（界定竞争对手），定位就是定战略。
