一个企业要发展，首先要注重经营和管理，但是目前很多企业在经营管理上有很多的误区和管理死角。比如：制度管理完善但实施不利；职能部门健全但分工不明确；岗位健全但分工不合理，工作效率不高；员工队伍素质差；没有一个良好的企业文化；不注重管理和人才的开发，只注重效益等等。企业能够良好的发展，必须要有一整套强有力的管理制度和一支高素质的管理团队。明确部门职能，明确岗位职责，做到事事有人管，责任有承担。
作为我来说，多年从事企业的经营管理工作，在经营管理上也是入门者，只能是在工作中发现问题解决问题并加以分析和改进，下面我就谈一下我对企业经营管理的粗浅见解；
1、 制度：
制度是企业发展中必然的手段，它可以约束部门及个人的行为，同时也是衡量部门及个人工作的标准，那么怎么制定相应的制度呢？这就要看这个企业是否愿意把管理放在首位。事实上很多企业在制度的制定上是下了很大功夫的，但是由于企业最高管理者及制定者乃至各个部门的管理者，没有严于律己，只是严于律人，那么这些制度就形同虚设，没有任何作用。要想有效的实施企业制度，就要从企业的最高层开始做起，只有管理者自觉地遵守了，那么制度才能正常的实施并发挥作用。
制度的制定要根据企业的行业及目前的现状而制定。根据部门的分工而制定。根据岗位的职责而制定。比如：企业规章制度、各部门规章制度、员工手册及岗位说明书、防火安全制度、后勤管理制度、文件档案管理制度、采购制度等等。这些制度的制定规范了企业的管理，规范了部门职能职责及个人职责和行为。从而在以后的经营管理中“有法可依，有章可守”。
2、 员工：
每个企业都知道员工就是企业的生命，但是有多少企业能够真正的把员工当做企业的财富呢？我国是个人口大国，所以很多企业在用人方面就有了你不干有很多人干的想法。但要是细想一下，一名员工在企业中工作了一年，他的各方面表现都很好，就是因为目前的薪水较低或住宿饮食等原因而跳槽走人。作为企业来说还得招人，招聘就要打广告，就要有费用投资，就算这笔费用极小，那么新招的员工和那名员工在工作效率和工作水平上应该有差异或很大差异。即便没有差异或许还超过了那名员工，但是企业是否能够再想一下，您能留住这名员工多久！但不一定涨工资就好，这还要看其他因素，企业是否考虑了员工的住宿、饮食、交通等方面。虽然这都是小事，但是对于一名普通的员工来说就不算小事了。所以公司在招聘员工的初期就要把这些因素考虑进去，更要在工作中加以激励，不要留下隐患
3、 招聘：
这个环节很重要，作为人力资源部门或人资岗位的负责人，必须要有责任心。不要只把招聘当做流程去做，这样对企业对应聘人都很不负责任。在招聘之初要确定招聘对象，制定招聘计划，对所招聘的人员岗位有什么样的要求和给予什么样待遇都要事先计划清楚。在招聘过程中不要妄自尊大，盛气凌人，这样会损坏企业形象及个人形象。面试的题目要明朗不要模糊，面试的过程不要过于简单（有必要的话可以笔试），面试就是给双方的机会，所以在初次面试时要给面试人留下良好的印象，不管面试人是否能够通过，这是对企业形象的保护。对面试官的责任心和个人素质要求必须要高，因为现在是市场经济，竞争非常激烈，所以在面试时可能会出现面试官作弊的现象。
例1：面试中层以下的员工，面试官有权决定是否录用，所以在这一点上必须在复试时换掉面试官，并根据初试时提供的资料进行复试。
例2：面试时面试官发现面试人的能力及各方面超过了自己，会隐瞒不报，这样的事情已经屡见不鲜了，所以中层以上的人员面试最好是通过副总级的管理人员面试。因为企业招聘的是人才所以不要觉得老总做面试很没面子，其实这正是体现企业注重人才和宣传企业文化的良好机会。
例3：不要过分的注重文聘学历，在目前的社会只要肯花钱就有文聘，所以这证明不了一个人的能力。也许你会看重学历，那么你可以试想一下，用专业来划分，用排比法做个分析，我想你会得出结论的，我曾经做过这方面的分析。
4、 部门
企业的部门要看这个企业的大小规模，企业规模大那必然部门要健全，企业规模小部门相对来说可以整合，比如：财务包含采购、行政包含人资及后勤等等，对于更小的企业来说，可以一人兼多岗，但是必须明确岗位职责，这样不管企业的大与小，就能够做到事事有人管，事事都有责任人，还可以压缩成本节省开支。
企业的职能部门要明确企业发展战略及发展目标。
企业的职能部门策略的制定工作，有助于企业总体战略的实施，是企业总体战略实施的重要环节，其重要性表现为以下三点：
1.职能部门策略是具体而丰富的，因而在企业总体战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善甚至发展了企业总体战略。
2.具体的职能部门策略是向企业高层管理人员阐明了各职能部门准备如何实施总体战略，可以增加高层管理人员实施与控制总体战略的信心。
3.具体职能部门的策略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系，以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于总体战略的实现。
职能部门的战略必须在市场营销、财务会计、研究开发、生产作业、人力资源开发等企业主要职能部门中制定，即制定出市场营销战略、财务投资战略、研究开发战略、生产战略以及人力资源开发战略等。由于各职能部门主要任务不同，不可能归纳出一般型战略。各职能部门的关键变量也是不同的，即使在同一部门里，关键变量的重要性也会因为经营条件的不同而不同，因此职能部门的策略必须分别加以制定。
5、 组织架构：
企业的组织架构要合理安排，明确各部门职能和各岗位的职责、明确工作接口，避免碰撞和发生由于工作职能和岗位不明确造成的互相推卸责任和摩擦。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
6、 成本：
企业成本的高低，不仅同企业自身和 员工的利益息息相关，还决定着企业 在市场中的竞争力。成本是企业的一项重 要经济指标。企业成本管理中的主要问题就是存在一种认识偏差，把成本管 理作为财务人员、少数管理人员的专利， 认为成本、效益都应由企业领导和财务部 门负责，而把各部门各岗位的员工只看做是生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，使部门及员工对于哪些成本 应该控制、怎样控制等问题无意也无力过 问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一 个样，感受不到市场压力，控制成本的积 极性无法调动起来，浪费现象严重，企业 的成本管理失去偌大的管理群体当然难 以真正取得成效. 从成本管理的内容 上看，只注重对生产成本的管理，而忽视 了对产品生命周期成本的管理；从经营过 程上看，企业成本管理只注重对生产过程 的管理，而忽视了对产品设计阶段的成本 管理；从空间范围上看，只注重对企业内 部价值链的成本管理，而忽视对上下游供 应商和顾客的成本管理。企业只注重短期 效益，不注重长远发展，片面追求战术成本管理，而忽视了战略成本管理. 忽视了“质量成本”管理。质量成本 是指企业为保证产品达到一定质量标准 而发生的成本，是定量评价企业质量管理 经济性的重要指标，也是连接质量与成本 的纽带。质量成本包括预防成本、鉴定成 本、故障成本（内部故障成本和外部故障 成本）。一般而言，预防成本发生于研究开 发阶段，鉴定成本和内部故障成本发生于 生产阶段，而外部故障成本却发生于营销 阶段。质量不是免费的，质量意味着成本， 如何权衡质量与成本之间的关系成为企 业关注的焦点。目前很多企业成本管理缺 乏科学性，割裂成本与质量的辩证统一关 系，片面强调成本的降低，而忽视了对产 品“质量”的管理，成本降低是以牺牲质量 为代价，降低了预防成本、鉴定成本和内 部成本，同时也增加了外部故障成本，更 重要的是失去了消费者对企业产品的依 赖程度，削弱了企业在市场中的竞争力。
企业成本管理制度化，建立明确的成本管理制度，在经 营活动中所产生的各类材料消耗均要建 立明确的标准，将成本管理的责任落实到 个人，即无论是管理人员还是生产人员均 应明确其在成本管理中所扮演的角色、所 承担的责任及义务。成本管理的制度化是 成本管理的前提及保障，即在成本管理时 有据可依、有章可循，杜绝成本管理中的 个人主义及随意性，以确保成本管理的措 施长期有效地实施
企业成本管理措施现实化，针对企业生产经营活动中的具体问 题具体分析，采取相应的具体措施，合理 地控制企业的各项费用支出。管理措施现 实化的内在涵义是一种灵活性的变化，它 会随着市场格局的变化而变化，也会随着 企业制度的变化而变化。管理措施的实施 并不是一成不变的，而是灵活运用，具体 问题具体分析。这样才能根据企业的经营 特点有的放矢，才能在成本管理中收到事 半功倍的管理效果.。企 业的成本管理与管理人员、生产人员的切 身利益相结合，使他们不仅在思想上认识 到成本管理的重要性，更重要的是要求他 们共同参与成本管理及管理措施的实施. 这样才能调动成本管理各相关人员的积 极性，才能在成本管理中收到节约资源、 降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的 管理效果. 点面相结合全面管理中要突出重点，重点管理中要体 现在全面管理之内。重点管理是指在成本 管理中抓住核心部分和关键环节，即在成 本管理中要有所侧重，成本管理的投入不 能平均主义，要做到核心部分精力投入的 “有所为、有所不为”。全面管理是指在成 本管理中要充分考虑到影响企业成本的 各个环节，不留成本管理的死角与漏洞.中统一全员成本管理意识，增强全员 成本管理素质。企业应加强对全体员工成 本与市场竞争力、成本与效益、成本与员 工利益等方面的宣传教育，并通过建立适 当的利益机制和约束机制，增强全体员工 的成本节约观念、成本效益观念和成本竞 争观念，激发全体员工参与成本管理的积 极性和主动性，使得人人关心和支持成本 管理工作，人人参与成本管理工作。同时， 加强对全体员工成本管理基本知识和方 法的培训，提高全员成本管理素质。只有 成本管理意识深入人心，成本管理素质全 面提高，才能把全体员工参与成本管理的 积极性、主动性转化为创造性，激发出有 效的成本管理行为，并使之成为持久、自 觉的行动.心 http://www.studa.net
7、 行政与人力资源管理：
行政管理是办公室工作，主要对物质、文秘、办公场所、后勤等
人力资源管理是对员工的管理，主要对薪资福利、招聘、培训等
行政以事为中心，人资是以人为中心
行政管理对于我们来说并不陌生，在传统意义上来说，行政管理主要在国家政府和各种公共部门对公共事务的管理。随着管理科学的进步与发展，行政管理的内涵与外延也发生了变化，已拓展到包括现代企业在内的一切组织。行政管理工作的好与坏直接影响到了组织工作的开展与发展。
行政管理，是对企业的各种规章制度和岗位职责的制定、落实与完善。没有规矩不成方圆，那么也就是说一个公司没有完善的规章制度就不会有秩序、有目标的去完成企业的计划与任务。但是即便有了完善的制度，而不去实行那么这个制度就形同虚设，没有任何的作用，也不会为企业工作的开展和公司的发展带来好处。只有认真执行各项规章制度，履行完善相关程序，就会产生高效的组织，同时事物是在不断的发展，就需要对制度进行不断的再完善，才能适应企业的发展。
在企业中制度是用来约束群体及个人行为的，当然也包括决策者即：投资人。
只有管理者自觉的遵守所制定的制度，才能更好更有效的管理群体及个人，制度的制定不是遵循管理者的意愿，而是要围绕企业的发展、经营目标和能够使企业正常良好的运营。通过各项规章制度促使群体及个人在工作中提高素质和工作效率，明确各部门及各岗位的工作职责，使每一项工作都落实到人，从而达到事事有依据、错误有承担、职责明确化、管理亦安然。
其次，做好文书管理和档案管理以及印章管理。按照规定进行行文、收文管理、发文管理和文书保存管理等。对档案的收集整理、保管、鉴定统计和提供利用进行妥善保存。还要根据档案的种类、保存条件和保存环境进行包装，合理排放。对档案管理要建立保密制度和科学的管理制度。文书管理和档案管理是行政管理的一部分是提高行政效率和工作质量的重要组成部分。
印章是一个公司（组织、单位）职权的权威代表，是进行公务活动和行使职权的重要标志，必须明确印章的使用权限和范围，做好专人保管工作，保证印章使用的合法性、严肃性和可靠性。
行政管理工作必须要做好各种会议的管理。对会议的时间、地点、程序、时长、会议中可能会出现的各种突发事件的处理，对会议内容的记录以及会后对会议内容的整理、落实、催办、查办等等事项进行有步骤、有计划的执行。
另外，考勤，休假等工作也是行政管理的重要内容，考勤的目的在于建立对员工的组织纪律进行日常约束的一种激励机制。使员工自觉形成纪律观念，从而加强整体的凝聚力和战斗力，因此，有效地考勤制度是衡量绩效考评的基础也是关键。
行政管理工作还包括，宿舍管理，食堂管理，车辆管理，安全管理等等，行政管理是一项即复杂又繁琐的工作。那么做这项工作的管理人员及工作人员，都要有责任心、细心，明确部门及岗位的职责，明确行政管理工作的重要性，不仅要做好团队管理还要做好系统管理，做好企业的助手和参谋，使企业能够在良好的后勤保障下高效的发展。
人力资源管理工作在近几年才被我国的各大中小型企业所重视，但还不是全部。过去的人事工作模式及方式已经陈旧，取代它的是具有现代化管理科学的人力资源管理模式。目前，不管哪个企业、行业都强调人力资源管理的重要性！但关键还是要看人力资源部门是否能够有所作为。同时还是要看企业的决策层对这个部门的重视程度。
传统人事管理与现代化人力资源管理的区别：
比较项目
传 统 人 事 管 理
现在化人力资源管理
管理视角
视员工为成本负担、负债
视员工为第一资源，资产
管理活动
重视使用，轻视开发
非常重视开发/建立培训机构
管理内容
简单行政事务，管理档案，工资发放
极其丰富
管理地位
执行层/技术含量低，无须特殊专长
战略决策层/参与企业战略制定
部门性质
非生产效益部门
生产效益部门
对待员工
命令式，独裁式，控制
强调尊重、参与、明主，透明
现代化人力资源管理围绕人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪资福利管理、劳动关系管理等六个方面全面开展工作。为企业吸收人才，培养人才以及开发人才的可利用资源为企业的发展和为企业创造经济效益而进行系统的规划，有步骤、有目标、有发展的制定实施。 在人资管理工作中，没有完全的重点（当然在个别的企业中还是要区分重点），因为人力资源体系的建设是环环相扣，紧密结合的，只有一个完善的体系和管理机制，才能使企业正常的运转。
完整的体系是由以下部分组成：
建立完善的组织架构，建立职等表，建立职务说明及定岗定编，建立权限划分，制定绩效考核管理制度、制定人力资源规划、建立薪资福利管理制度、建立制约及激励机制，建立保障机制做好人员开发与储备、与员工签订劳动合同。这个体系的建设缺一不可。
同时人力资源管理必须遵循三个标准：一是利润、二是成本、三是时间。
在企业中人力资源管理方面如果组织架构有问题，那么员工的积极性就会受到约束，因此良好的组织架构和管理是尤为重要的。
人力资源工作最基本的就是招聘，那么招聘工作看起来简单，其实需要很耐心而且还要有一定的责任心。在招聘工作之初必须要制定相应的计划，如何进行招聘，对所招聘人才各个方面的要求及企业所要给予的都要计划清楚。不要有人才有很多你不来他来的思想，人才是需要去发现和开发，最基本的面试就是发现人才的机会，通过制定的计划对面试人进行面试，不要潦草了事，这样很不负责任。在面试中有的面试官摆出一副盛气凌人的架势这很不可取，面试官代表的是公司是企业，也许你面前的这个人能力就在你之上，而你所问的问题很幼稚很没水准，那么你会损伤企业及你个人的形象。也不要因为面试人反问了几个问题让你窘迫而排除了面试人的机会。更不要局限于文聘和外表，文聘只能证明一个人的“学历”，不能证明一个人的实力，所以不要走这些个误区。
在新员工入职前，要进行短期的培训，让新员工们了解企业的各项规章制度及所从事岗位的工作职责。
8、 绩效管理：
绩效管理是人力资源部门一项非常重要并且很复杂的工作，这里我把它分解出来详细的说明一下绩效管理。
绩效管理在目前的企业中很受重视，但是实施起来有很多的误区和难度。
误区是：
1、强调绩效考核而忽视绩效管理
2、强调量化指标而忽视质化指标
3、强调被考核者而忽视考核者
4、强调关键指标而忽视其他指标
5、强调逐年提升而忽视稳步发展
6、强调事事考核而忽视信任法则
7、强调部门效益而忽视整体效益
8、强调年终考核而忽视日常考核
9、强调人力资源部门而忽视其他部门
10、强调考核力度而忽视绩效评析
11、强调最终结果而忽视过程监督
12、强调末位淘汰而忽视优秀底线
难度是：
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
绩效管理的实施首先要制定一整套完整的绩效管理制度和规划。制定考核计划及衡量标准。
1、绩效管理的目的是改进员工的行为如：考勤、日常行为、仪容仪表等。
2、绩效管理的目的是提高部门及员工的工作水平及工作效率
3、绩效管理的目的是公平评价部门及员工的贡献
4、绩效管理的目的是要明确工作态度和改进工作方法
5、绩效管理的目的是推动发展企业正常良好运行的手段
做好这项工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在
的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。
我在华威集团工作的时候曾经利用制度与绩效考核办法相结合，采用图表示日常考核管理办法，利用一张图表完成员工一天的考勤、仪容仪表、行为举止、技能及工作效率的考核，收到了良好的效果，对于发了错误的员工也是采取图表示检查取代文字表达方式，同样收到了良好的效果。
这种绩效考核方式实用，公平，公正，公开。简单实效
月考核及季度考核要运用架构图标，分部门职责、业务流程、工作内容等。也利用日考核图表示办法，然后每月做汇总，由行政人资部门及各个部门主管组成评析小组进行考评，根据结果按照考核前制定的奖惩制度作出相应的处罚，优秀的要给予奖励。年终做总结同样实施相应的奖惩办法。
绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线员工只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的差异。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
9、 营销策划：
企业在市场营销的过程中会遇到许多问题．也会找到许多不同的解决问题的方法，从某种意义上说，营销中发现问题和解决问题的全过程就是营销策划分析的过程。市场营销策划作为一项系统工程，有着丰富的内涵，其整体作为一个过程，包含着丰富的内容和科学的方法。从目标的确定到方案的选择、确定与实施以及最后对整个策划活动效果的评估，都需要从定性与定量两个角度来分析。
营销策划分析可以帮助企业解决重大的经营决策问题，比如说通过营销策划分析，企业可以知道自己在某一个地区有无经营机会或是否能在另一个地区将已经获得的市场份额扩大。营销策划分析也可以帮助企业的销售经理对一些较小的问题作出决定，比如公司是否应该立即对价格进行适当的调整，以适应消费者在节日期间的消费行为；或公司是否应该增加营业推广所发放的奖品，以加强促销工作的力度。总之，要想作出准确、有效的营销策划，就必须依靠市场营销策划分析人员的研究结果。
营销策划分析通过信息以及信息的传递，把消费者、产品和企业联系起来把市场上的机会及问题等信息带给经营者，帮助经营者制定正确的营销策略。
10、 企业文化建设
现代企业的竞争实际是企业文化的竞争，企业文化建设是以培养员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度为目的，同时也增强了企业对员工的凝聚力、感召力、约束力及企业的生产力。坚持以人为本，弘扬企业精神，实践企业价值观。
树立良好的企业精神形象、企业环境形象、企业员工素质形象。
制定并制作企业经营理念、质量方针、环境方针、企业价值观等企业文化宣传牌。
创建属于本公司本企业的宣传单及内部小报，让全公司的员工参与进来。
提高员工行为规范、强化行为意识、规范各级管理人员的管理意识及行为，树立企业良好的公众形象。
积极开展丰富员工的文化生活，通过搞些活动增强与员工的沟通
大力推进合理化建议活动，设立专门的信箱或指定相应的部门作为投诉机构，让员工有意见有投诉能够找到门，及时发现、处理员工的意见和矛盾。
可以利用社会公众活动提高企业知名度和美誉度，让公众对企业有个良好的认识及认可。
利用有效空间设立企业宣传栏，。
