一个职业经理人，如果有“重点领导或参与IPD/ISC流程的设计与推行”的经验，这会是一个很重的份量。因为，像华为近万亿级规模的企业，主干流程也仅17条。
流程管理（第5版）中将流程盘点经验提练为：宁连不断、频率分开、亮点在节、追求在章、命名两端等。
其中追求在章，这里的章即指企业级的流程（如LTC、ISC等）这一级别的流程设计、优化和推行。
流程推行过程中，流程边界及其间的交互（中枢站）识别和连接非常重要，就如地铁1号线路和2号线如有换乘，那么这个换乘站的设计、建造非常核心。
如果说活动之间的拉通是推倒跨岗（跨部门）的墙，那么主干流程边界及枢纽的拉通，则是从企业管理总体架构和顶层设计的思考出发，是一种更卓越的素质和能力。
这么多年，应该说LTC、OTD、ITR、DSTE、ISC流程都有切身的深度参与和感知，这些实践，无疑提升了对企业经营的认知，遇到问题，能从更高的占位，去思考和破题。
我们常说，没有机会参与IPD流程，也是一件比较遗憾的事，在章这一级别的流程中，IPD流程是非常关键和重要的。
打仗靠武器，这个武器就是公司的产品，这个产品要有竞争力（质量、品质、交付效率），离不开IPD流程的支撑；好的质量、成本，是设计出来的。
最近参与了寻源到淘汰流程（STP流程，或称ISC流程），也会有力的支撑成本和交付，该流程与IPD流程有着紧密的连接；我们试图以ISC流程切入，来理解和学习IPD流程。
不同于MTS（按库制造）交付模式，我们基本上是ETO（按设计制造）交付模式，同样IPD流程也是基于这样的业务场景，所以，IPD流程的触点来源于获取商机，识别客户的需求。
华为这么量级的企业，也慎提技术驱动，而注重客需驱动；
任正非指出：要研究新技术，但是不能技术唯上，而要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术是工具。
在客需解读（这里还要考虑标准解读以及场景解读，后续有机会再详述）的过程中，往往会物料优选；
而物料优选在考虑通用化的前提下，总体原则会遵循同质价优，或同价质优；在IPD流程中的物料优选，会与ISC流程有紧密的连接。
物料优选，背后核心是选供应商，供应商是物料的主人，也是同质价优或同价质优的保障者。
所以，物料优选过程中，会调取ISC流程中的大量活动，去支撑研发出好的产品，打造好的武器（待续）
