OKR：组织与管理学习心得
（本书内容翻译的过于僵硬，不少内容标题有改动）

前言

• OKR原是用于解决目标聚焦与执行效率的工具，帮我们关注目标，聚集操作，做好自己。
• OKR最大作用是通过识别目标和关键结果，持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业 环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业经营业绩 。
• 要选择适合的层面 和合适的步骤来实施推进OKR，可以不贪大求全，只在事业部、团队、个人层面适用。改革必然会有很多阻力，一定要取得核心高管支持，先在小范围实验。
• KPI遏制了创造力，催生了投机行为，扭曲了公司目标，被附加了太多组件以致臃肿不堪使得其与日俱增的复杂。但作者不建议用OKR代替KPI，而只把它作为纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心挑战物质，避免与薪酬挂钩带来的行为扭曲。保持过程敏捷与追求结果之间恰当的平衡点。
• 不要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从容的从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在的运营和修炼。
• OKR运用得当，可以帮助企业或部门形成一种良性的创新和高效企业文化。
• 大家在制订KPI时，总会对自己的能力有所隐藏。假如有120分力气 ，只会和上级说60，讨价还价后上调成80，皆大欢喜。【故意压低目标不敢挑战】
• OKR围绕着如何真正 从人性的角度 激发员工自主性，积极主动的贡献，而非通过胡萝卜+大棒的方式。它上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。【回顾扁平化的核心之一，也是激发员工有内在驱动力】
• google首席人才官所说：人们即使对旧绩效管理有千般不满，他们同样不会喜欢新的绩效管理方式，强大的KPI不会终结，人们仍习惯的基于旧有KPI思维来理解一切，他们会想：不考核了，员工凭什么接受挑战？员工会不会想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？问题清单无穷尽。
• 内在动机就是让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极的努力，而不是为了获得奖励或避免惩罚的做事。

序

OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩，但前提是：

• 获得高管的支持与参与
• 决定从何处开始实施
• 掌握有效的OKR特质
• 及时总结实施过程中的经验教训
• 将OKR根植于企业文化中等等

第一章 OKR简介

德鲁克早在70年前就已经注意到了，专业人才将成为现代企业的显著特色，但专业人才专注于个人成就而非企业整体目标是非常危险的。他最早的想法是通过目标管理工具促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保所有员工与公司整体目标一致。
平衡积分卡等工具把原本全员参与的活动做成了从上自下的官僚运动，高管把他们的目标向下强行推行，而不管目标应当如何才能被有效执行。
英特尔创始人格鲁夫：
我们的目标太多了，如果我们什么都想做，结果就是什么都做不好。少量经过仔细甄选的目标，会清晰表达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。
【筛选后的目标才有价值，想想我们的岗位职责、部门职责、任务目录、书单，它们都均匀的排在一起，但每一项的价值都一样吗？它们都被完成了吗？更多的职责带来更多的困惑，待办事项只会让我们感到更加焦虑。对于那些随手完成或正常的配合工作完全不需要写出来，这就象吃饭喝水一样让我们习惯。此外你必须清楚做什么，不做什么，两者同等重要！换成公司就是有个短平快的业务，我们要不要做？这个问题其实就是问企业是否需要有多个业务条线，要不要有多个目标，要不要进行多元化？】

• 更频繁节奏设定OKR，推荐按季度，一方面为了快速响应外部变化，同时也是把快速反馈的文化带到组织内部。
  -员工提出 的OKR不应当作为正式文件限制员工的发挥，并评判员工绩效
• OKR应当兼顾从上而下，从下而上
  【扁平化那章有个没说到的地方就是金字塔型组织和金字塔型（官僚型）管理思维和文化】
• 目标设定的非常有挑战性，组织或员工尽全力也只有一半的成功机会，但哪怕有一半的几率会失败，结果也是不同凡响的。

OKR是什么

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚集在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR操作手册

• 严密的思考框架
• 持续的纪律要求：约定周期为单位刷新OKR、仔细确认结果达成情况、如有必要则修正战略和商业模式、结果导向
• 确保员工紧密协作：组织内从上到下都能看到OKR及达成情况
• 精力聚焦：OKR不应当被当作一张待完成任务清单 ，而应用于识别最关键业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
• 做出可衡量的贡献
• 促进组织增长

目标Objective

O回答的问题是：“我们想做什么。”一个好的目标应当有时限、定性的、鼓舞人心、能激发团队共鸣的，如：设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。【感性的的口号和目标能激发人们内心的渴望】

关键结果（key results）

通过定性的目标，迫使你将目标中模糊的部分进行量化。
eg:
某担保公司的O:我们要做全省最大影响力的担保公司
KR:业务规模第一，信用评级第一，每年有1-2种新产品全国前三。
某线上教育平台O:评估并提升老师满意度。
KR：基于1000份以上有效调查问卷形成老师满意度数据；某年某月前将教师反馈问题关闭时长从目前400分钟降至300分钟。
【应用的方法：上一级公布定性指标，由下级讨论并形成统一定量的指标，并为之努力】
在制定OKR时应当平衡好激发潜力与达成难度间的平衡。不至于让它高不可攀，降低团队士气，同时促成更多智力贡献，更多挑战。与此同时也有许多应该考虑的问题：

• 你准备在哪个层面实施？
• 有哪些可用的KR可供选择？
• 如何保证OKR同战略及愿景保持一致？
• 如何及时给出结果并确保快速反馈与学习？等

组织面临的挑战，为何要使用OKR？

挑战1，战略执行

全球最成功的战略执行也只有25%-35%，更悲观的预测则低于10%。因此战略执行力是企业高管面临的头号挑战。执行中通常有5个误区：

战略执行=战略一致性

• 误区1：战略一致性是让所有员工往同一方向努力。但我们是怎样做的呢？很多公司把这变成了一项从上而下的运动：高管发布一系列关键目标，在组织内强制推行，并不考虑最低一层的员工如何落实和执行；与此同时，下级部门只是向上一级目标对齐，却没有和同公司其他团队部门对齐。日常工作天然就是跨功能的，强制逐级向上对齐目标导致各部门各自为阵，只顾自己利益。*【eg:财务部门为出纳制订了10项kpi，其中5条并不重要，当他在进行其中之一时，有业务部门突然要他帮忙进行1小时其他工作，此事重要且紧急，但又没在kpi，这位出纳会做有怎样的反应？】
• 误区2：执行=严格遵从计划。大多数公司会为公司战略和流程搭建一套行之有效的资源和配置，一旦配置到位就不愿做任何形式上的变更。战略要执行，企业在行事方法上必须敏捷，要随时洞悉外部的环境变化，实时对战略战术做出或大或小的调整，企业要在人和财方面都要有足够的灵活性，才能抓住机遇。【这个时候所有的流程和人员已经适应了现在的工作流程和内容，当然没理由改变。突破即定流程的风险谁背？没有奖励光干活加班去学习和适应新业务流程，哪个中后台愿意找这麻烦？而此时，我们的业务随时在变，所以我遇到的几乎所有公司都会有业务给中后台拍马屁，送吃喝的举动】
• 误区3：反复宣读=理解领悟。企业在沟通上花费了大量时间，高管们觉得大家都知道了，但最终收效甚微。原因之一就是领导们想要员工领悟的、做到的太多了。【信息过载导致没有焦点】
• 误区4以绩效文化驱动战略执行。 在激烈的竞争中，过分强调绩效，对失误过分的苛责，使得员工不惜一切代价避免犯错，只会导致大家为了掩盖错误或过失相互指责。因此在塑造一种文化时，应当寻求平衡避免走极端。绩效固然重要，但企业同时也应关注敏捷性、团队性、协同及适度冒险，对“失误”应开诚布公讨论，就事论事。
  -误区5 战略执行应从上到下。如今英雄式的CEO更可能导致组织绩效低下，主要原因是决策速度慢、内部冲突浪费了执行时间。执行的责任应充分向下授权。

挑战2，新形势下的组织重组

92%的反馈者将组织设计列为优先工作，但45%组织并没有改变。（德勤2016人才报告）不妨把公司想象成电影剧组，一旦完成后团队原地解散，转战下一项工作任务，相应人员重新编入新的项目组。
ＯＫＲ能够帮助团队与公司整体目标一致，从而与公司战略执行有效衔接。【这里有个问题是企业必须是网络化的】
此外组织设计也要适应工作人员的特点，如美国调查1980-2000年间劳动人员对职业生涯期望是：

• 一个能持续学习的环境
• 一段有意义且目标明确的工作经验
• 一条动态且有价值的职业发展路径

持续增长

两个数据：2000-2010年间，仅9%的企业实现了5.5%以上增长且没有亏损；5000家样本企业，仅8%实现了5%的年复合增长。为什么？75%高管将其归结为组织有效性，如：过于复杂、害怕犯错、难于聚焦。

颠覆创新的威胁

颠覆式创新指小玩家以更少的资源挑战行业巨头的过程，主要原因是聚集细分市场，以更低廉的价格提供应合适的功能。如：快递公司正面临3D打印的威胁，据估计多达41%的空运37%的海运25%的陆运业务将受到影响。

员工敬业度

企业全力储备最好、最联盟、高度敬业的员工，但如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织目标而努力，企业很难胜出 。
“敬业度”克鲁斯将其定义为员工对组织及目标的感情承诺，承诺内容是员工确实关注他的工作及公司，他们不仅为薪水、晋级，而是热情的为组织目标而努力，他们会为工作全力以赴，而非尽力而为。不敬业 的员工不愿意付出额外的努力，以感知新机遇，适度冒险，推动商业模式创新，而这些是为了领先对手所必须的【一个员工敬业靠的是人品，一个组织的人都敬业靠的是文化，我想象中的公司文化就是为了弥补制度之间的空隙而存在的】

OKR能给企业带来哪些收益

易于理解，增强了接受度和使用意愿

企业目标、愿景、使命、核心价值观过多，只会让员工头晕。用OKR制订框架后，公司员工就象掌握了一种新语言，每个人对此都很熟悉，使用几个季度后还将使员工获得：预测未来的能力、与CEO对齐并一致的能力；说不的能力。

更快的开展节奏，提升敏捷性对快速应对变化

企业必须快速捕捉和分析新信息，并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略和业务规划。以年为单位则很难适应激烈的市场变化。OKR强调不断学习并积极根据公司内外部变化做出决策。以季为周期刷新OKR，实际上建立起了一套自我增强的组织机制，以应对突发变化和颠覆式创新。

把精力 聚集在最重要的事情上

对任何人而言注意力都十分稀缺，公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯、家庭琐事、社交媒体。。。OKR能帮助识别最优先事项，把精力聚集在最重要的事。解决那么多问题当然好了，但只要和目标不一致，都有理由拒绝他们。

公开透明促进跨部门一致性

矩阵和网络型组织都有必要了解相领团队的绩效目标，有效的OKR是全透明的，能促进团队间协作，让人知道任何人都在做什么，提供怎样的输入与输出，这种透明能促进团队协作和目标一致性，最终促成战略执行。

提升敬业度

OKR的目标是从上而下，和从下而上的融合。让员工参与目标的讨论，并为之努力。

组织进化

组织和人一样，要拥抱成长型思维，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。