为了重建破产的日航，稻盛先生带着自己最信任的大田嘉仁（本文的作者）为助手一同前往。大田在他的书《日航的奇迹》中，原原本本地记录了日航重建的整个过程，而且阐述了其中蕴含的经营和人生的真谛。本文节选了稻盛先生对处理顾客意见和竞争对手的做法，可以说是稻盛经营学的实操案例了。
2010年1月，日本航空（即JAL，简称日航）宣告破产。同年2月，78岁高龄的稻盛和夫受邀担任日航会长，开始主持重建工作。一年后，日航创造了其历史上的最高营业利润1884亿日元，并于2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。日航的重生被业界称为经营的奇迹，传为佳话。
很多人都问，稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”？首先就是 “意识改革”，所谓“意识改革”就是稻盛和夫用自己的善念和管理哲学，使日航员工纯粹的善意之心复苏，转变他们的思维方式，亲身实践告诉大家怎么做是对的。
一、相信客户——
以真情应对客户投诉
在对待客户方面，稻盛先生的做法，也让员工们的意识“焕然一新”。我在这里介绍3个事例。
第一个事例是关于应对客户投诉的。一直以来，日航都会收到很多客户来信，其中也有写给会长的，这种信件是由“支持中心”这种部门的员工开封、阅读、根据内容写出回复。当然，也有抱怨和投诉的信件，这时会把信件转给相关的销售人员，让他们应对。
但是，稻盛先生对于客户给自己的来信却说：“我全都要看。”每周多达数十封的信件他全都浏览。然后给出指示，“这封信要这么回复”，“这个要那样应对”，等等。
稻盛先生通过阅读信件，直接了解了客户的呼声。所以，在会议上，当负责销售的董事发言说“我们做出了这种改善，让乘客很高兴”时，稻盛先生会指出：“客户还有那样的抱怨，你们知道吗？”有时候甚至会让他们改变做法。通过读客户来信，稻盛先生正确理解了客户对日航的评价。
在这些信中，偶尔有些非常严厉的批评。这种时候，稻盛先生会说，“这个你来应对”，然后交给我处理。
我会找来销售负责人，对他说：“有这样的客户来信，马上调查一下现在是什么情况。”这个时候，负责人经常会回答我说：“大田先生，这是一个麻烦的客户，专门找碴儿，不用理他。他肯定是想得到赔偿金。”
遇到这种情况，一般人会说，“那你就不用麻烦了，这样的人要强硬对待”。但我要求他尽可能细致应对，“虽然可能是客户找碴儿，但如果不能相信客户，就应该离开销售岗位。客户总是对的，应对客户哪怕产生几百万日元的损失，那也是必要的费用。相信客户，认真应对，最终一定会对日航有利”。
但是，最初他很不理解，态度犹豫：“对于这种素质不好的人，还要这样客气的话，他们会投诉个没完。”但即便如此，我还是努力说服他：“就算上当受骗，也要相信客户。”最后，他带着无奈的表情说：“知道了。”
过了没多久，销售负责人来汇报结果，“原来很担心，但后来发现对方是一个好人，当时确实是遇到困难了。所以这位客户事后对我们说，还麻烦你特地来道歉，对不起了。今后我会多坐日航的航班”。
此后，对于批评严厉的投诉，大家都选择首先相信客户，向客户表达歉意。这些客户中可能确有找碴儿的人，但绝大多数的人确实是遇到了问题。我们认真处理之后，虽然还有人投诉，但喜欢日航的人在不断增加。
对于销售人员来说，这好像是个新发现，所以好几个人来向我汇报，“是我们以前做得不对”。我把此事向稻盛先生汇报，稻盛先生只说了一句话：“这不是理所当然的吗？”也就是说，理所当然的事情以前却一直没做好。
坐镇指挥企业重建，繁忙至极，要读客户来信，还要指示如何应对，很花时间，也很烦琐。但是，这些最麻烦的工作，稻盛先生却率先垂范，不厌其烦地做。结果，就是正确把握了客户服务的现状，作出了精准的指示，服务水准也就着实提升了。
二、用自己的行动显示
诚实和认真
下面我介绍第二个事例。在来到日航两年左右的某一天，有一封客户来信寄到了秘书部，内容如下：
前段时间，我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱，在到达目的地，飞机降落后，有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人，特地帮我从行李架上取下了行李。我当时急着离开，没来得及道谢，我觉得那个人好像是稻盛先生，所以写了这封信，如果真的是稻盛先生本人的话，希望借此表达我的谢意。
稻盛先生在就任日航会长后，将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班，当然，他坐的是经济舱。我把客户来信给稻盛先生看，他只说了一句话：“是我。不过，珍视乘客理所当然，帮助乘客拿下个行李，那又怎么了？”
稻盛先生就任日航会长以来，反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以，对于自己为乘客取行李这件事，他说那是理所应当，完全应该的。
但这件事并不是讲讲那么简单的，任何公司的领导人都会强调“客户至上主义”，都会说“要珍视客户”，但实际上只是把任务扔给一线。甚至有这种情况，“比起客户，你们应该更重视我，因为我是会长”。据说以前的日航就是如此。结果，客户至上主义流于形式。
稻盛先生在现场亲自为乘客服务，充分表明了只要领导人率先垂范，客户至上主义就不会沦为形式。
最后说一下稻盛先生担任日航会长后，到国外出差时的着装。一直以来，因为京瓷的工作去国外出差时，由于在机舱内并没有客户或员工，所以有时候稻盛先生的穿着比较休闲。
在稻盛先生就任日航会长以后，有一次我跟随他一起去国外出差，我还是和原来一样，没打领带，穿着商务休闲装就登机了，但稻盛先生却穿着正式西装，系着领带。我觉得他受拘束，所以对他说，“换舒服一点的衣服吧”。他说：“我是作为会长去工作的，和你不一样。”而且他在快睡着的时候也没有解开领带。
长时间穿着西装坐飞机真的很容易疲劳，我觉得坐飞机的时候穿着可以比较宽松。但是，机舱里的每一个人，要么是日航的乘客，要么是日航的员工，对于日航他们都很重要。所以，那里没有稻盛先生的私人空间。作为日航的会长，稻盛先生绝不会让别人看到自己有任何松懈。
以前的日航领导人，不管是在机场还是在飞机上，作为上司，都会受到日航员工的特殊关照，他们也心安理得，认为那是理所当然的。所以，当稻盛先生最初来到机场时，大家也想为他提供超过一般乘客的服务，但稻盛先生很不喜欢。他说应该重视的对象唯有乘客，自己也是来为乘客服务的。
对给予自己过度关注、过度服务的员工，稻盛先生会严厉批评。因为他与以前的领导人差别实在太大，也有员工感到不知所措，但对于客户至上主义究竟是什么，员工们获得了切身的感受。
在这里，我再次感受到稻盛先生对于会长这一职务的诚实与认真的程度。有稻盛先生做榜样，自己真正的职责是什么，工作的本质是什么，珍视客户是怎么回事，重新思考这些问题的员工增加了。
以上3个例子说明，通过自己率先垂范，树立做人做事的榜样，稻盛先生在现场直接就改变了员工的意识。
三、必须时刻心怀善念
被媒体认为必定第二次破产的日航，以超乎想象的速度成功重建，成了高收益企业。最为惊讶的应该是竞争对手吧。这家企业不想输给日航，为了在竞争中获胜，采取了各种各样的对策。其中有些做法让人感觉不可思议。
因此，有位日航干部在稻盛先生面前，对竞争对手口吐怨言。稻盛先生对他进行了严厉的批评，他说：“竞争对手行为不正，我们只管堂堂正正迎战就可以了。对方也是为生存而拼命努力。因为是竞争对手，就说对方的坏话，这不对。我们只要自己管好自己，一味拼命努力就行了。”
不管遇到什么情况，都不可说对方的坏话，不可憎恨对方。“必须时刻心怀善念”，这是稻盛先生的人生观。
我们在直面某些重大问题，或意料之外的不幸时，无意中就会发牢骚，鸣不平，“为什么偏偏是我这么倒霉”“因为对方不好自己才会遭殃”。
但是，稻盛先生说，“这是绝对不行的。不管遇到什么问题，都要时刻心怀善念，首先自己要付出不亚于任何人的努力”。
讲别人的坏话，哀叹自己的不幸，工作不可能因此而顺畅。何止如此，相反，什么事情都会变得更加糟糕。所以，不管面对何种困难，遭遇何种不幸，都不能怨天尤人，应该不忘感谢之心，积极乐观向前进。只要这样做，人生一定会变得更好，这是稻盛先生的信念。
在这里，我认为，重要的是“时刻”这个词。心怀善念，必须是“时刻”。即便平时心怀善念，但一遇问题就口出怨言，发泄不满，意志消沉，那就没有任何意义。
这和“时刻保持开朗乐观”是一样的，即便平时开朗乐观，但遇到问题就郁闷消沉的话，就没有意义。必须时刻心怀善念，时刻开朗乐观，时刻积极向上，必须成为这样的人。这是稻盛先生一贯的人生态度。
