书名为创始人，内容说的是一个管理者到一个新的环境或新的公司，可能会遇到的问题，以及到一个新的环境应该如何做。

不仅仅对管理者，对正在工作的人，都有参考价值。

陷阱

很多人在进入一个新的公司的时候容易犯的错误，总结起来就是：不知变通，沉迷自我

• 固守原本的策略，不知变通，在之前的公司做过什么东西，然后到新的环境仍然沿用旧的一套。总以为自己做的是对的，以为自己是带着答案前来的，觉得公司应该如何如何。这个也可以称为固守一技之长。

• 深受必须行动的思维所害，刻意的去做一些东西。到一个新的公司总想做一番东西，看情况而定，如果知道审时度势，做的东西对公司有帮助，那么这个也不算什么陷阱。 但有的管理者刚到一个公司，总想做一些东西，修改前人定下的一些规则，总想表现自己，总想做事，做的事情又可有可无，那么这就是一个陷阱。历史上有关萧规曹随的故事，管理者新上任未必非要做出什么大的改动。
  有可能总想做点东西，做点改变的时候，心中想着自己是新来的救世主，但实际上有可能是闯到瓷器店的大象，把屋子弄的一团糟。

• 设立不现实的期望，这点和总想做点事情类似，总想做点东西，设定的期望完全不结合公司当前的形势，最后容易把公司搞的一团糟。

• 不去管团队的状态，沉迷于自己的事情中，总想做一些东西，忽略团队的氛围。

• 忽视横向关系，管理层的只关心自己的上级还有下属，与自己同级的人都不去关注。

怎么做

面临新的环境，需要那些步骤，让自己适应新的环境，做出成绩出来呢。

自我准备

• 去一个新的环境前可以先请亲朋好友吃饭，以表达与旧时代告别。迎接一个新的环境。
• 去思考自身的问题：技术问题，文化问题，政治问题。然后找办法弥补自己的问题。同时当心自己的优势，人们会倾向于总是用自己强的地方来展示自己，用自己强的地方与别人弱的地方比。
• 当心那些拖你后腿的人，总有一些人劝你不要去新的地方，去新地方也没什么用，你也不会有什么收获的等等，远离这些人。从一些能帮你前行的人那里获得建议。

加速学习

新的岗位，新的环境前段时间都是要学习，在新的公司里，重点关注三类问题：

• 过去的问题：先搞清楚公司是如何走到这一步的，不要否定公司目前为止所做的事情。
• 现在的问题：现在潜伏的危险，每个人在公司表现怎么样。
• 未来可能的问题：未来可能需要那些资源才能发展的更好

在学习的时候，可以采用结构化的学习方法，你问的问题都是有设计的，这样你的答案就可以对比。而不是单纯的和人闲聊。

调整策略

有的人到新公司是英雄，有的人是管家的角色。具体扮演那个角色，学会分析当前公司的具体处境。

任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地叫作STARS，即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。

诊断你的STARS组合，在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。

• 初创启动：这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。

• 整顿转向：接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。

• 加速增长：组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。

• 重新组合：因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。

• 维持成功：在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。

学会沟通

学会和周围的人沟通，和上级沟通，和同时沟通，和下属沟通。最重要的就是和上司沟通。和上司沟通时有几点不要做的事情。

• 不要和上司离的太远，疏远上司的结果就是对方根本不知道你再做什么。
• 不要让坏消息吓到上司。
• 不要只带着问题找上司，只带着问题，最终自己就会变成问题
• 不要和上司汇报流水账
• 不要期望上司会改变，他可能会改变，但是你不要期望他会改变。孔子从来没有抱怨过上司。

需要做的事情：

• 在上司看重的领域获得成功，上司看到的东西和你看重的东西是不一样的，他看重的东西既有助于公司的发展，也助于你们之间的关系，这个非常有助于工作的进展。这个是该做的事情。

和上司之间需要进行的几轮对话，这几轮对话很有必要：

• 对当前情景的诊断，当前公司的处境
• 规划的对话，公司的规划，未来发挥在那
• 资源的对话，公司给你的权利，你可以调用公司的那些资源
• 领导风格的对话，商量好以什么形式来对话，邮件还是每周什么时候开会。
• 个人发展的对话，公司希望自己未来的发展方向是什么

保障早期成功

新官上任，找到一个好的目标。能短期内获得成效的，并且能对以后奠定一些基础的目标，这样的事情做成之后，容易建立自己的威信，可以让大家对你刮目相看，新来的人确实能力不一般，今后更容易取得成功。

实现目标时，一定要以恰当的方式取得成功，不要透支自己的太多东西，不要透支自己的信用，不要透支以后的资源。

建立架构

合适的人放在合适的位置上，对行为与公司的方向是一致的人奖赏，不一致的进行一些处理。也可以说是打造一个厉害的团队。

要打造自己的团队，就需要一个严格的标准来确定哪些员工能跟你走到最后。一般会根据以下六个标准来判定。

• 能力：这个人是否拥有完成这份工作的能力和经验？

• 判断力：这个人是否有良好的判断力，特别是在危急情况下？
• 能量：这个成员为这项工作注入了正能量，还是负能量？
• 专注度：这个人能否做到优先完成，并且忠于工作
• 关系：这个是否能够与同事相处融洽？
• 信任：你是否相信这个人会遵守承诺，并履行承诺？

根据相对权重把100分分在六个标准之间进行划分，并选出一个标准作为你的阈值点。对你的直接下属评分，如果有人没有达到这个阈值点，就直接淘汰

让每一个人都能加速的转变

工作本身就是一个练习的过程，每一个人都拥抱变化，这个团队就开始稳定了。

促进团队的发展：

• 推的工具：推的力量一般包括目标激励，设立明确的KPI指标，通过权威、忠诚以及对奖励的期待而推动员工追求工作上的“生产力”。
• 拉的工具：用愿景、文化，激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来，从而起到鼓舞人心的作用

总结

这本书，我觉得是针对那些非公司创始人，后来进入到公司有一定权利处于管理层的人应该做什么事情。
他要避免那些容易犯的陷阱，同时做好准备，开始学习，调整自己的策略，和大家沟通，组建团队，为公司持续的做贡献。

参考

攀登读书会 - 创始人