作为人力资源六大模块的最核心模块，人力资源规划的存在感是最弱的，现象有二：1）大部分的企业用人员薪酬预算代替了人力资源规划；2）很多企业都是人力资源部门的负责人代行了人力资源规划的职能。这样呈现在我们面前的人力资源规划就有了3个特征或者表现：
1）人力资源规划“金钱化”。相当部分的企业的人力资源规划其实就是薪酬预算，和薪酬、人事费用直接挂钩，发现似乎与业务同比增长过快，就要求进行减少，不去管增长的原因或者减少的理由，至于人员结构分析、人效投入分析、人员趋势预测等等基本都是拍脑袋解决。
2）人力资源规划“形式化”。每年总部根据财务部门要求，结合人力资源的特性，编制一套表单，然后下发，按照“僵化-固化-优化”的逻辑进行组织的人力资源规划，但是由于本身人力资源部门和公司的业务战略的实际脱节，导致表单容易彻底被固化，变成每年走一遍形式的表单修改工期跟进会。
3）人力资源规划“档案化”。人力资源规划由于基本和人力资源部的实际工作的关联度不高，更多的用于各类体系审核的需要，导致其整个编制过程变成了对体系符合性的满足，而不是考虑业务的实际诉求，样板文件的效度要求远高于对实际工作的指导要求，使人力资源规划演变成根据每个审核的特点进行数据更新的档案管理工作。
在这种情况下，我们希望人力资源规划能起到其应有的作用，实际是不可能的。所以，也只能在书中看到人力资源规划的作用，尤其是互联网公司用业务的多变来否定规划的有效性，更变成了对人力资源管理这个职能本身存在的价值的否定。其实业务部门一只没有搞清楚一件事：一个业务即使是最简单的确认对人选的要求，其实都是在做人力资源规划，只是应用面相对局限而已。
以上，为本日思考点。
