围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。
二、定目标：方向和策略对了，路才好走
目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功
问题：
1）在实际业务中很多管理者并不知道如何定一个好目标
2）只有一个总目标，不会做目标的具体分解
3）只会定目标，但不知道如何实施
从目标的制定与分解开始，过渡到业务策略和业务模式的制定，分享做好企业业务执行的顶层设计。
01 合理定目标，别被目标打脸
定目标是业务管理中最核心的环节之一
目标能极大地影响人的心态、策略和执行路径
金句：看十年，定三年，干一年
什么是目标？
目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想
定目标分为定团队目标和定个人目标
确定团队目标分为三个部分：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。
合理定目标的4个法则
法则一：今天最好的表现是明天最低的要求
阿里价值观新六脉神剑的一条，它代表着目标的下限
底线也在倒逼我们不断改变策略，提升技能，让我们不断成长。
法则二：目标是跳一跳才能够得着的
容易达成的目标会让人丧失激情，安于现状；太高的目标会让人觉得无望，容易丧失执行的信心
需要身在一线的各位管理者根据自己团队的士气和对市场的感知来定
法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正
怎么拍脑袋？有一个词叫“手感”，意思是在做业务的过程中，根据经验、直觉判断，觉得这个事情应该拿捏得重一点儿还是轻一点儿
需要管理者对团队的士气、精神状态，还有友商端、客户端的状态有一定了解并做出市场端的判断
根据手感定一个目标，然后再进行数据分析，看看目标的合理性，确定到底是太激进，还是过于保守
两者之间有差异，就要想想中间到底有什么问题，要想办法解决它
法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和
避免层层加码
才能上下同欲，让管理者与员工为了同一个目标努力
科学的目标体系
在阿里，共有5个目标
（1）基础目标，这是一定要完成的
（2）跳一跳才能完成的目标
（3）预测目标
是月度目标，通过对资源的盘点预测我们这个月的目标是多少
实际完成情况跟预测目标之间的差额进行复盘
总结我们有哪些好经验、需要改进的地方有哪些
（4）PK（对决）目标
过部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高
（5）借假修真的目标，也被称为隐性目标
一个很重要，但却是绝大多数公司都没有的目标
所谓借假修真，要通过一次次业绩增长，把团队凝聚力、人才能力、组织能力、文
化价值观磨炼出来
当我们定了总目标之后，还要往下分解，也是借假修真的一个应用
目标的分解
除了用加减法，还应该用乘法。没有乘法的话，战略是不够清晰的。
公式一：总业绩=人数×人均产能
意味着公司对人才培养的战略
通过人海战术达到总目标，还是通过提高人均产能来达到总目标
人海战术：加人
精兵策略：明确加强人均产能培训的目标和技术应用的目标
战略可落实、目标可执行，为业绩的快速扩张打下坚实的基础
公式二：总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位）
意味着战略选择
大客户的优势是品牌效应
小客户的优势是市场占有率和稳定性
新签客户和续签客户的比例
公式三：新客户业绩=拜访量×转化率×心态
提高新客户的业绩，从拜访量、转化率和员工心态着手。
公式四：老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
老客户复购，说明它们对我们的产品、服务满意
续签率就是我们服务的结果
目标制定的应用场景：解决“解决部门墙”
部门墙：指部门之间相互扯皮，推卸责任，没有协作
互设KPI（关键绩效指标）
把B部门的目标完成情况设定进A部门的目标，只有B部门完成了目标，A部门对应的目标才能完成
小结
合理定目标的4个法则：
今天最好的表现是明天最低的要求
目标要跳一跳才能够得着
先拍脑袋，之后用数据证明并修正
总体目标必须是每个人的目标的总和
科学的目标体系：
静态目标
基础目标——一定要完成
跳一跳才能完成的目标
预测目标——月度要完成
PK目标——把业绩带往新高
隐性目标——借假修真
目标分解：
总业绩=人数×人均产能
总业绩=客户数×客单价×SKU
新客户业绩=拜访量×转化率×心态
老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
02 谋定而后动，围绕目标选对执行策略
知道自己要去的地方在哪儿的时候，接下来我们就要决定我们走哪条路，也就是策略
在制定策略的时候考虑组织能力和市场环境等问题
策略制定的三位一体图
即想做、可做与能做，三者互有交集。
三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。
想做
我们想要的是什么。这是我们的战略意图。
原则1：明确战略意图
先想明白你的目标和目标背后真正想要的东西是什么，有了这个才能有对应的打法
在布置目标时，一定要沟通目标背后真正想要的东西
原则2：清晰客户定位
我们的客户到底是谁
客户画像一定要有取舍，并用场景化的语言表述
条件越多客户画像就越清晰，策略制定也会越清晰，业务动作也会更明晰
可做
分析外部的市场环境和机会
1、人性判断
大到战略规划，小到确定价格，都基于人性判断
2、市场环境的动态分析
分析市场环境适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会
1）历史进程的必然趋势，有规律可循的
2）国家政策。是对未来的一种预判
市场中有一只看得见的手和一只看不见的手。所谓看得见的手就是国家的政策调控
3）行业趋势
行业的下一个浪潮是什么
探索在这个上升浪潮里我们的机会在哪里
4）经济条件
经济条件决定客户的消费观念
5）市场环境
明白竞争对手和客户群体是什么样子
6）技术发展
明确有没有什么新技术，可以用或者会对我们的行业现状产生冲击
了解上面6个模块以后，在定策略的时候就要想清楚
能做
站在组织内部的角度来看策略制定，看看自己的组织实力够不够硬
1、优势
我们的优势在哪里？
人无我有，人有我优，人优我精，人精我特
2、取舍
好钢要用到刀刃上，策略制定也要舍九取一
看看在能做方面我们有哪些优势和差异化会影响我们的策略
把想做、可做、能做这三点想好，画在一张图上，三者的交集之处，就是我们该做的
要明确目标和目标背后的意义，明确我们的产品策略、区域策略和销售策略
制定业务策略，需要综合分析想做的目标、可做的市场环境和能做的优势，三者缺一不可
小结
策略制定的三位一体图：
想做：分析组织的想法意图
●明确的战略意图
●清晰的客户定位
可做：分析外部市场环境和机会
●人性判断
●市场环境的动态分析
- 历史进程的必然趋势
- 国家政策
- 行业趋势
- 经济条件
- 市场环境（竞争对手、用户群体）
- 技术发展
能做：站在组织内部角度看策略制定
●分析组织优势
（16字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特）
●做出取舍
03 商业模式九法：让执行策略真正落实
有了目标、策略之后，在具体执行之前，还要对业务执行的几个关键节点细化，以保证业务顺畅推进
商业画布
商业画布有9个模块，即客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、重要的合作伙伴、成本结构
1、客户分析
客户是谁，在哪儿，有什么特征，心理诉求是什么
在执行业务的时候才能准确找到客户
4个方法找到精准客户
一方面我们知道客户在哪里，就容易触达
另一方面，整理出来拜访客户的话术
地域细分
即了解我们的业务到底是在哪些地方开展
人文细分
即了解用户的年龄结构
心理细分
即明确用户有什么心理动机
行为细分
用户会有哪些行为动作
2、客户价值
想明白客户需要什么、我们能提供什么
误区：想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致
3、核心优势
要打造差异化
遵循销售的规律：一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品
4、关键业务
不同业务线的定位是不同的，现在最核心的业务是什么？
过多的业务线是需要付出精力的
四类业务：
1）明星业务
即未来收入可能最高，对此要加强力度
2）奶牛业务
能够稳定供应现金流的业务
对此需要持续投入精力，当下能活下去
3）问题业务
可能出现问题或即将衰退的业务
4）瘦狗业务
完全错误的业务，需要立刻停止
5、收入来源
想明白我们的收入来自哪里，很关键的是产品的定价
如何定一个好价格？
考虑营销目标、营销策略、竞争对手、组织情况和用户心理等多个因素
客户心理与定价的关系
销售话术：对于不同价格区间、不同心理诉求的客户都要有相应的话术
想明白自己的商业模式，并且在员工执行业务的过程中不断迭代更新
6、渠道路径
渠道的选择通常跟用户对产品的熟悉程度直接关联
采用哪种路径要根据用户习惯、组织自身和产品属性一起考虑
产品越简单、解释成本越低，越容易被用户理解，越容易大规模复制，适合用渠道
产品越复杂，需要跟客户解释的越多，越需要用直销
总的来说，采取什么样的渠道合作方式还需要根据行业、组织习惯综合考虑
7、客户关系
以卖方为主？通过服务让客户付费？共生关系？
8、重要的合作伙伴
开展业务的时候哪些对象是可以帮助我们的，通过他们分别可以获得什么资源
渠道商？政府？市场中的KOC（关键意见消费者）？
9、成本结构
不仅仅是客户的购买成本，以及自身的成本
精英策略考虑的是管理成本，人海战术考虑的是时间成本
管理者要根据自身的情况和战略意图做决策
小结
商业模式九法：
用户分析
●地域细分
●人文细分
●心理细分
●行为细分
客户价值
核心优势
关键业务
●明星业务
●奶牛业务
●问题业务
●瘦狗业务
收入来源
渠道路径
客户关系
重要的合作伙伴
成本结构
●人海战术：全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场——注重时间成本
●精英策略：很注意人员成本结构，人均产出要高——注重管理成本
这是《干就对了：业绩增长九大关键》，第二部分的读书笔记。
