在我们的工作和生活中，都会遇到这样或那样的问题，也都知道遇到问题解决问题。
如果有人帮你解决问题，那你希望对方帮你解决什么问题呢？
很有意思的是：当有人提出帮你解决问题的时候，你当下提出的问题是真的问题吗？
有人可能会问：如何变的有钱？如何中500万彩票？如何成为百万富翁······
也可能会问：如何成功？如何成为学霸？如何过目不忘？如何实现梦想······
你的问题会是什么呢？
在大西区带教私董会的过程中，“确认案主的问题”“如何提出问题”“如何陈述问题”“如何找到答案的核心问句”等等问题扑面而来。
与此同时，我也收到正在带教的私教高管学员，对于“如何听出下属问题背后的述求”的问题；甚至有小伙伴也反馈说：有的问题持有者本身，并不清楚自己想问什么；更有甚者不知道要问什么······
因为不确定性和对未来的不可预见，我们或多或少都希望自己能够拥有“解决问题”的能力，让自己在面对不确定能多一份底气的同时，减轻自己面对环境焦虑而产生的盲目跟随，从而多一点淡定从容的从心而发和关注自我需求。
《像高手一样解决问题》一书中的【问题解决4S法】，给出了一个非常有效且系统的工具，通过“陈述(State)、建构(Structure)、求解(Solve)和推销(Sell)四阶段，让我们在解决问题、推销方案时，从直观的、非正式的、自动自发的思路，转换到理性的、结构化的、精心安排的思路上来。
详细可参考下图：原书第62页，图2-1问题解决4S法流程图
通过这张图直接可以看到书中对应具体内容的章节，对于想学习4S法的小伙伴真可谓是非常有指导性啦，甚至学完这本书，还可以把这张图打印出来刻意练习使用，是不是非常有效的一个工具流程图，这里真的要给作者点赞~！~
掌握这一套方法论，任何人都可以成为问题解决高手！《像高手一样解决问题》由三位拥有数十年复杂商业问题解决、教学和研究经验的行业专家写成，书中使用了大量的现实商业案例阐述问题解决4S法的原理和应用。对于任何一位想要通过解决问题创造商业价值的人来说，都是一本不可或缺的重要“指南”。
问题解决4S法中的第一个阶段：问题陈述的重要性怎么强调都不为过。因为“错误的问题陈述”往往是我们在解决问题上最大的陷阱所在。如何正确的鉴别问题，更完整的进行问题陈述？
这就是问题解决4S法流程图最上面菱形框的问题：你掌握的信息是否足以进行问题陈述？
书中给出了判断的二种方法：
一是收集基本的数据，二是展开严谨的思考，这足以助人对问题进行正确定义。
如何来进行问题的陈述呢？搞清楚问题正确性有多重要？
爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”我们从爱因斯坦这句话中不难看出，找到正确的问题花费的时间是最多的。
思考问题本身是找到核心问题的关键的所在，这就需要我们收集相应的信息数据，也就是你的调研和实际情况是什么，有哪些信息是我们忽略或者不知道，但在定义问题时又需要知道的。如何能做到这一点？
对于提出问题者，我们需要做的就是：
1.我们都有哪些实践？
2.不断的进行多角度思考求证；如：花些时间跟客户交流，和相关成员共同讨论等等，都是最基本调查工作的思考。
由此可见，当有人可以帮你解决问题时，你也需要明确出你具体的/核心的问题到底是什么，才能提出有效问题，从而获得解决问题的方法。
在前面提到的大西区带教私董会和做高管教练私教中，持有问题的人往往就是缺少这两种方法探索。做到采用收集基本数据和展开严谨的思考后就可以进行完整的问题陈述环节。
如果没有做到以上两个方法定义出自己的问题，我们顺着问题解决4S法流程图上“否”的虚线箭头，运用“共情”的方式，通过观察形成共情和互动，让自身沉浸在用户的情形中，发现真的是需求，了解用户对问题的体验，在用户所处的环境中，在被约束的条件下，去体会问题带来的想法和感受。最终通过深刻的理解将问题进行重新组织后，再进行问题的陈述。
比如我们拆书帮的拆书家们很多都希望能解决亲子关系的问题，共情孩子，就是最好的一种体验，做父母的总是习惯从父母视角出发要求孩子、跟孩子交流，当我们从孩子角度来带入时，就不难理解孩子的想法和感受。这就是用共情的方式来找到问题的核心，从而找到更好的解决方法。
说了半天都在帮助我们更全面、更严谨的思考问题和收集问题产生的因素，那如何正确的进行【问题陈述】，作者讲了一个TOSCA框架，教我们如何来陈述问题。
● 麻烦（Trouble）：是什么令问题真实地摆在眼前？
● 所有者（Owner）：这个问题是谁的问题？
● 成功标准（Success criteria）：成功是什么样子的，会发生在什么时候？
● 约束（Constraints）：限制是什么，资源、时间线、背景环境？如何权衡？
● 行动者（Actors）：谁与此事利益相关，他们想要什么？
简单的解释很难直接进行应用，下面我逐项拆解出来：
T： 麻烦——是什么令问题真实地摆在眼前
书中对麻烦的解释如下：
麻烦的基本定义，是期望与结果之间的差距。如果你希望收入增长，而收入出现了下降，就是一个麻烦。但是参照同样的定义，麻烦在我们的理解中也可以是一个机会。
举例来说，如果你的收入以每年10%的速度在增长，而你有理由认为增长速度可以翻倍。此时，定义麻烦的，就是愿望与现实之间的差异以及你心中因此而产生的不满。
首先我们要先确定“麻烦”一定是真实存在的，如果不是真实存在的，那就不是我们的“麻烦”，不值得花费时间、精力，甚至花钱来解决。对于真实的麻烦，我们可以从以下三个方面进行探究：
1.现在事实的结果是什么；
2.具体地、量化地陈述当前事实；
3.为什么当下觉得这个问题紧迫；
也就是说，我们需要搞清楚这个麻烦之所以产生，是因为之前都发生了什么样的事实，才导致这个问题的出现。
如果你想求证自己问题的真实性，可以从以下三个方面进行判断：
1.我正在处理的问题是否为人所熟知；
2.是否能归入可识别的情境类别之中；
3.是否可以用标准化的处理手段应对。
如果案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述。我们将采用以假设为驱动的思路，沿问题解决4S法流程图（见图2-1）的第一栏走下去。如果对自己所理解的麻烦背后可能存在的原因并没有一个强大的假设，那么就继续回到“麻烦”上来，再次探究该问题的事实结果是什么。
O：所有者——这个问题是谁的问题
从中获得许多启迪。问题所有者的身份塑造了解决方案的空间，也指明了问题定义的方向。
搞清楚问题所有者是谁，还会带来另一个非常重要的结果，那就是谁才有资格来评判问题陈述或解决方案是否足够好，这个人就是问题所有者。如果我们不知道谁应该对解决问题这件事负责任，就永远无法定义或解决问题。
这里需要明确的知道：提出问题的责任人到底是谁。
在我私教的一位企业主，在带团队之初，经常提出的问题都是下属的责任，这就是明显责任不清。企业十几个人也就罢了，上百员工一定要责任到岗到人，理清楚谁是问题的责任人由为关键。这位企业主在私教中发现自己提出的问题，原来是需要帮助下属来解决的问题后，很快找到的业务和管理的重点，企业也越来越走上正规中。由此可见，明确是谁的问题对于管理者尤为重要。
对于个体而言，责任人很明显就是自己；如果有家人，其实也值得更严谨更多维的考虑责任问题，毕竟家不是一个人的嘛。
找到问题所有者的一大好处，就是可以直接向他提出问题解决过程中最关键的问题：“你想要什么？”。提出这个问题，我们不见得能直截了当地从答案中获得自己想要的内容，有时还需要继续追问。那么标准的建议就是尽可能多地提出有关为什么的问题（通常需要提出5次）。
S：成功标准——成功是什么样子的，会发生在什么时候
比以“为什么”来提问的一种更有成效的方法，就是提出“成功是什么样子的”这个问题。有效的提问方式如下：“假设我们走入未来，看到问题解决的任务获得了巨大成功，那么这一天是哪天？我们会看到一幅怎样的景象？”这就开启了一场关于成功标准的开放式讨论。
书中作者有一段对话，我们来看看
“我们走入未来，共进晚餐，一同回顾这个项目，庆祝成功。这一天的日期是几月几日？”
“嗯，我想至少要3年以后。我们没法一夜之间就将问题解决掉，是不是？”
“我想也是。我们怎么知道已经成功了呢？”
“如果我们能坐在一起共进晚餐，就说明我还有工作！”
“那好，说明这顿晚餐要由你来埋单了。还有什么？”
“我们将盗版这个问题解决掉了。”
“当然，但你是怎么知道问题已经解决掉了呢？如何对此进行衡量呢？”
“肯定是我们的收入再次出现了增长。如果我们制止了盗版行为，就能重新回到盗版出现之前的增长曲线上面。”
你可能会问，这不就是我们常说的以结果为导向吗？优秀的老板不是经常告诫员工，要“带着方案来找我，不要带着问题来找我”吗？尽管如此，若想使问题获得恰当的定义，我们必须抑制住匆忙下结论的冲动。若想专注于问题陈述，我们首先需要忽略那些可能的解决方案。提出成功标准的问题，就是帮助我们这样做的一个工具。这个工具为我们打开了一扇大门，通往另一场更富有成效的讨论。
在思考成功标准的过程中，一个重要关注点就是要看到其中是否包括明确的可量化目标。有具体的数字量化，能帮助我们集中思路且名正言顺地将资源分配到解决问题的工作中，同时也在总体上提高标准。
只要你随时准备在发现新情况时对目标进行调整（最初的目标可能定得太高或太低），那么这种方法就非常有吸引力。
成功标准就是问一个未来的成功后的问题：未来成功是什么样的，会在哪一天实现？我们会看到一幅怎样的景象？以此来确认问题的真实性。
C：约束——限制是什么，如何权衡
当我们已经识别出了麻烦、问题所有者和成功标准。关于你想要解决的这个问题的全盘图景正在慢慢浮出水面，但在解决任何问题的过程中，我们需要意识到：能做到的事都是有限制条件的，也就是有一定的约束存在。
我们来看下都有哪些约束条件：
1.成功标准不是唯一目标；
我们不能为了成功就不顾一切、破釜沉舟地去争取，我们需要考虑与其他目标和承诺的冲突，需要结何自身实际进行识别和权衡其他因素。
2.所有者的资源和能力情况；
所有者能力有限或不足时，都会将某些可能的解决方案排除，因此，所有者的资源和能力等现状也可能会成为一种约束。
3.适用边界本身的条件限制；
比如：时间、预算限制，保密约束，都不允许你去接触某些你希望接触的人和信息时，做任何的解决方案都是白费。
约束通常是稳定的，至少是可预期的，在问题解决工作的早期针对约束进行讨论，可以节省许多时间和精力。否则，埋头研究解决方案，结果后来才意识到方案与此前没发现的约束有冲突，那就简直是巨大的浪费。
A：行动者——谁与此事利益相关，他们想要什么
分析利益相关者，是用来系统地识别利益相关者及其目标的有用方法。为什么要来分析利益相关者，作者的解释如下：
问题所有者通常并不是应对问题并享受成果（或承担后果）的唯一责任人。问题所有者必须与其他利益相关者展开竞争，而其他利益相关者很少会与问题所有者秉承相同的目标（即成功标准）。这可能是我们需要去处理的另一个约束，但由于这是问题定义中一个至关重要的元素，所以值得我们将其摘出来区别对待。
举例：老板希望员工都能带着方案来找TA，不要带着问题来找TA。要达成这一目标会有哪些利益相关者？员工和让老板付费的所有人。
这里只需要搞清楚谁的目标与问题之间有利益关系，把相关人都罗列出来，并找到重要的利益相关者即可。
【找到核心问句】
通过以上的TOSCA框架的五个步骤的逐项对照，我们就可以写出需要找到答案的核心问题了。
注意：这个核心问题应该是个问句而不是陈述句，但在TOSCA框架的对照中则是陈述句。
在这一阶段，我们必须做出的关键选择，就是问题范围。和所有问题一样，这个定义可以是开放式问题，也可以是封闭式问题。但是，关键的选择并不在于其语法形式，而是问题的范围。
具体做法也非常简单：只需以TOSCA步骤为参照来核对即可：
1.提出的问句能否应对一开始让我们意识到问题存在的那个麻烦？
2.提出的问句是不是从问题所有者的角度来构思的？
3.为这个问句找到答案能否满足成功标准？
这就相当于询问，此问句能否反映出你设定的成功标准之中所包含的特定指标和时间线。
4.问句是否考虑到了约束的存在？
5.问句是否考虑到了相关行动者？
作者给出了一张工作表样式，可供我们在应对问题时将TOSCA框架单运用起来。
拿到这张表是不是我们就能即刻找到核心问题？现实中并非一蹴而就，我们需要调整好几次，需要反复到所有者那里对核心问题进行测试。只有问题所有者认为，如果能为此问句找到答案，那么问题就能得到解决，我们才能确定得到了成熟而全面的问题陈述。
这个过程中问题的所有者也会从不同的角度去理解事实，从而改变想法。这一迭代过程，并不是手拿问题陈述工作表和铅笔的问题解决者一个人的事。而是相关方都能贡献出不同的看法、见解和视角，虽有不同，但也必须将这些不同囊括到TOSCA框架的问题陈述元素中。
然而如何做到多维度视角？
这就需要我们有更开放的态度，需要从多角度看问题的能力，也就是共情。
共情——即从不同利益相关者的视角来看待问题
若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。
如何从其他行动者的角度去看待问题？
1.向多位利益相关者访谈；
提出TOSCA框架包含的问题——从“你的”角度来看，麻烦是什么？“你”认为这个问题是谁的问题？“你”觉得成功应该是什么样子的？等等。受访者的身份和视角越是千差万别，问题陈述就越全面。
2.观察行动者的行为并扮演TA；
带入行动者的情境中，让自己设身处地从对方的角度来想问题，或是使自己沉浸在对方面临的情境之中进行体验。
3.过程中要定期回顾问题陈述；
与利益相关者实现共情，无论是通过问题定义访谈还是沉浸技巧来实现，都能带来多方面的好处。共情能帮助我们对问题陈述进行打磨，而这也是我们最主要的目标。
由此可见，共情能让我们针对问题解决过程下一阶段产生一些想法，因为受访者总是会主动谈到他们对解决方案的思考。同时，共情也是与利益相关者搞好关系的捷径。在你的生活和工作中能够共情，你也将会获得更多的信任和感同身受，从而获得更多、更好的关系。
到这里，如何鉴别问题，找到问题的核心；如何确认问题本身是否是真实的问题；如何陈述问题；如何找到核心问题······都可以通过TOSCA框架来得出。
打造问题陈述是一个迭代的过程，也是需要将有着不同视角的诸多利益相关者整合起来共同工作的过程。随着问题解决的工作不断向前推进，我们将获得大量事实性信息，产出选择，同时深入地打磨我们的问题陈述。
最后，期待更多的小伙伴践行拆书家之路的同时，像高手一样成为解决问题的拆书家，帮助拆书家们升级学习力及促进他人学习的能力，影响身边的人，让世界变得更好一点。
