作者挑了10个自认为非常好的管理方法论做了简单介绍。介绍基本概念、由来、实际使用中的好处、劣势、误用情况。
从书中内容可以看出来作者是有实际管理经验的，这样的经验往往比专职的管理咨询师的经验更有价值。
作者去年写的《OKR 实践指南》我认为也不错。本书的10个管理方法论中没包含OKR。
篇幅比较小。换算成纸书的篇幅估计只有30-50页。
总体评价3.5星，还不错。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：如果你利用Excel工作，可以直接使用预置图表中的ParetoChart（帕累托图）来进行统计分析。帕累托图把原因、要素的绝对值与累积比例值分别用柱状和折线叠加在一个图标上，从而能让分析者得到一目了然的结论：占80%的情况的少数原因是哪些。#88
2：我把MECE放到十大管理原则之二，它来自咨询业王者麦肯锡。我所接触的企业咨询业者几乎都掌握了这个原则，他们依靠这个简单的原则从客户那里挣到了很多钱。#97
3：MECE的简单解释就是，对任意复杂事物的组合设计出一个合理的分类法，这个分类法能够穷尽所有的情况，而且各个分类之间不重叠交叉。你看，多么简单的原则。#100
4：把SOP（Standard Operation Procedures）列为十大精华管理原则之三有点奇怪，毕竟它是一个没有明确作者的概念，而是逐步在各个行业发展出来的。而且它实在貌不惊人，小学生似乎都能够理解。但是，如果要说到对全球生产力的影响，SOP绝对功勋卓著。#152
5：在企业中，有时候我们也会遇到类似的情况，有经验的资深专家过于强调经验直觉的重要性，不能将方法和流程用书面形式来固化。这时候，我们也许需要沟通一下建立SOP的目的，可以找一些复杂工艺的SOP样本来启发。#175
6：所以，对于任何一家企业来说，标准工作流程的建立都应该聚焦在那些少数的关键工作上，这些工作的成效很大程度上受到标准化程度和可检查性的影响。#193
7：有不少咨询公司提供了丰富的行业KPI库，对企业来说，真正的挑战是找出那些少数最关键的指标，用来引导自己的短期聚焦行动。但遗憾的是，今天KPI库最大的用户是HR部门，用来为每个岗位设定绩效指标，#224
8：注意，我们要找的是能够预示成功的指标，而不是证明成功的指标，否则大多数企业的KPI都会集中在客户量、销售额和利润，这样的滞后性指标上。#234
9：直到1980年，美国企业猛然发现自己在汽车工业已经严重落后于过去的战败国日本，NBC（美国全国广播公司）在当年拍摄了一个纪录片《日本行，为什么我们不行？》，戴明才开始闻名于美国企业管理界，以至于后人一旦谈到质量改善，想到的就是戴明。#311
10：在复杂工作上，专业知识背景是一方面，懂得项目管理的核心思想WBS是另外一件事。WBS提供了把需要复杂协同的项目进行有效工作分解的思维框架。#406
11：复杂项目的WBS规划需要专业人员和经过项目管理训练的人员配合，所以它是一种高价值的知识资产。比如，一个机场项目或者地铁项目的WBS规划本身就是可以用来复制到其他同类项目中的。也有不少咨询公司依靠积累的WBS范例来提供行业咨询服务。#440
12：其实，早在软件业推行敏捷项目管理理念之前，在生产制造业已经有一个非常接近的管理工具在使用。它被称之为「看板」（Kanban）。#477
13：请允许我用「计剔地」来翻译GTD，意思是「有计划地剔出不同的事情，放在不同的地方」。#501
14：从我自己十多年来身体力行GTD的经验来看，这个工作方法最大的价值并非让我们更快地执行任务，相反，是有机会让我们慢一点，别匆忙动手，从而把那些不该动手去做的事情剔除出去。#523
