连载：《Leadership Theory and Practice 8th Edition》 part 5 Situational Approach
从情景的视角来研究领导力可能是目前应用最为广泛的方式之一，其中，最有代表性的是Blanchard等人提出的情境领导力（Situational Leadership® II (SLII®)，同样是个注册商标）模型。这个模型关注的情景中的领导力，认为不同的情景对领导力的要求是不同的，想要领导得好，就得让自己的风格跟情景适应。
情景领导力模型包含两个维度，一个是领导者的领导风格（leadership style），一个是下属发展水平（development level of followers）——也就是领导者面对的情景（下图）：
领导风格（leadership style）
领导风格有两个维度，指令的（directive）—通过目标、计划、检查等方式来促进目标达成，主要是单向沟通；和支持的（supportive）—让团队成员对自己、对他人和对环境满意，主要是双向沟通。可以看出，这个划分与其他领导力研究的视角类似，也可以看做一个是搞事情，一个是搞关系。这两个维度经过排列组合，也可以分成四种类型：
指令型（directing）：高指令—低支持，这种风格总是告诉你，目标、目标、执行、执行、检查、检查，就像拿着小鞭子，一直抽着你；
教练型（coaching）：高指令—高支持，这种风格既关注目标的达成，也关注的你的感受和需求，就像一只手拿着小鞭子，抽着你，另一只手还拿着小手绢，抚慰着你；
支持型（supporting）：高支持—低指令，这种风格通过不断地倾听、表扬、反馈来帮助你达成目标，给你很大的自主权，就像拿着一个小手绢，在你前进的道路上，给你擦着汗，加着油；
授权型（delegating）：低支持—低指令，这种风格非常佛系，啥也不管。
发展水平（Development Level）
情境领导力的第二个维度是下属发展水平，包含了下属“能不能（competence）”与“愿不愿（commitment）”。面对特定的目标或工作任务，下属的能力与意愿可能是不同的，这样，下属也可以分成了四类或四个发展阶段（上图的下面部分）：D1—有心无力，很想干，但干不好；D2—工作不值得，有点能力，但不太想干；D3—工作由我不由你，能力在中上水平，但意愿不稳定；D4—我要007，有意愿，还有能力，工作虐你千百遍，还待工作如初恋，每天12个小时，一周7天，完全没问题。
应用
情景型领导要做的就是根据员工的发展阶段，采用不同的管理风格。面对一项特定的任务，首先得搞清楚形势，比如下属要完成什么样的目标，目标有多复杂，下属能力够不够，下属意愿够不够，这些问题能够帮助领导者判断下属的发展水平。接下来就要采用合适的领导风格了，据说发展水平与领导风格有个一一对应关系，比如D1对应S1，D2对应S2……，对于领导者来说，关键的是要随时变化，另外，有研究发现，最常使用的风格是支持型，而最少使用的是指令型。
优点与不足
这个模型最大的有点就是亲民，通俗易懂，而且看起来还特别有道理，所以相关的课程与产品在全世界都卖得非常好。另外就是可操作，而且看起来是傻瓜式操作，学了就能用。同时，这个模型还有一些不足，首先就是缺少足够的研究来证明这个模型有用（可能模型的发明者根本不关心，只要看着有用就行了），第二是员工发展水平相关概念含糊不清，比如从D1到D2，能力提升了，意愿却下降了，这是为什么呢？没有解释。第三个是领导风格与下属发展水平的对应关系是咋来的？真的好使吗？虽然有很多研究尝试去弄清楚这个关系，但目前还没有找到证据来支撑这一结果。最多是发现了领导者会对新人给予更多的指令，对于老员工给予更多的支持。第四就是这个模型没有考虑下属的其他特性，比如年龄、学历、性别等。有研究发现学历高、经验丰富的年轻的（而不是年纪大的），女性下属不太喜欢领导有过多的指令和指挥。最后一个是实际操作的问题，如果是一个团队，一个团队中下属的发展水平不一样，这怎么办？如果是一对一沟通，领导可能要弄成人格分裂，如果看团队整体的发展水平，如何确定，又是一个难题。
