背景
就职期间领导分享过其中的摘抄，我觉得有必要了解一些产品设计的概念，学习大公司是如何管理团队的。
看完此书以后的行动
明确了跨部门沟通的3个原则：主动推动、不急不躁、换位思考。
对于问题，首先要达成基本共识。
做什么事情都要起模范带头作用。
概述
这本书内容不多，主要讲腾讯产品研发与团队转型，以及三个不同生命周期的产品的开发过程（大家耳熟能详的“天天爱消除”就是这段时间内开发出来的）：
- 包括如何踏足新领域开发新产品《天天爱消除》；
- 如何救活一个即将半路夭折的产品《摩登时代》；
- 如何让一个老产品持续盈利《QQ秀》。
阅读方法：听故事，标记故事发展的转折点，以及批注。
注意：是否需要那么变态的加班，我对此保留我的意见。
我的读书笔记重点以姚晓光团队的故事为重点、提到一点《摩登时代》的故事，忽略QQ秀的盈利故事。
有关定义
战略：选择最合适的人并给他100％的授权和信任。
故事背景
网页游戏失利以后，腾讯高层决策团队决定对移动平台短期采取计划经济形态：专人定专项，特殊扶持，全力支持首发的自主研发游戏。在移动端市场，对于首次商业化的产品，腾讯只能成功，不能失败。就是在这样的背景下，以姚晓光为核心的团队临危受命，2012年12月12日，天美艺游工作室正式成立。
团队组成：
姚晓光：琳琅天上工作上总经理，带领的团队擅长客户端游戏开发（没有移动游戏开发经验）。
团队成员：腾讯互动娱乐事业群新兴游戏终端研究中心（研究移动游戏和移动游戏开发引擎）：约120人（只做研究，产品和业务能力薄弱）。
公司对此的要求：
- 4~5个月上线轻型游戏
- 6~9个月上线中型游戏
- 9~12个月上市重型游戏
压力之下，这只没有移动游戏开发经验的团队，感受自己在一个有着极致追求的团队中工作，这比其他激励的效果更要明显。
里程碑
天美艺游的团队转型分为7步走：
- 对面临的问题和解决方案达成共识（达成共识）
- 制定并分享共同的目标和愿景（沟通）
- 确定转型领导团队（解决管理混乱的问题）
- 结果导向，价值驱动（培养自驱力）
- 小步快走，自上而下或先外围后中央（目标拆解，循序渐进）
- 将成功的实践提炼成机制和制度（对问题常规化）
- 结合实际不断调整策略（复盘）
团队改革
姚晓光整理盘点了团队内部的问题：
- 抱团现象严重
- 管理者只做管理不做具体业务（导致成员都像做管理，而非成为专家）
- 团队层级过多
- 总监用人不当，存在多个干部无法胜任当前的工作
- 团队价值观与公司核心价值观不符合，效率低下。
- 团队的策划、美工能力不足，缺乏经验
- 某些成员自我感觉良好，表现自负
此后，扁平结构、化整为零、导入创业文化(向创业团伙转型）
- 去掉所有管理层级、调整为6个项目组，并采取责任制
- 挑出挑战最大的、最先发布的，绝不能出错的2个项目到自己旗下直接管辖
- 培养创业氛围
- 上海部集体出差到深圳
战略组织梳理
面对团队暴露的问题，王晓明和姚晓光达成共识。
首先确定最重要的事情：
- 制定战略：产品战略必须清晰靠谱。
- 组织：要有一个非常好的团队，必须向创业团队的管理方式转型。
他们的思路是：成功 = 战略 x 团队。
其他问题都可以在推进过程中逐步完善。
集体讨论
在马化腾、任宇昑、马晓秩等人的建议下，适度听取团队成员的意见。
最终制定了天美艺游工作室在产品上的短期、中期、长期战略。
- 短期：积累用户
- 中期：强化深度、同时强化创收能力、提升利润率
- 长期：定位于细分领域的大作
跨部门合作
5个事业群共14个部门的跨部门合作，缺少基本的默契和信任。
要求团队不能只从自己团队研发的产品角度去考虑问题，要把自己当成双方的产品经理。
专业能力分级制度
根据专业能力，建立人才梯队机制，分为6个等级：
- 助理、普通
- 资深、骨干
- 专家、首席
同时，薪资与级别挂钩。
分级以后，落实到团队成员，发现各等级参差不齐。
每条线都需要2给左右的专家级人才保证品质；均衡而不能偏废。
再次调整团队架构
一次到位的调整可能不够稳定。因此，先走一步，再走一步。
设定跨部门合作基本原则
它们是：主动推动、不急不躁、换位思考。
书中提到的是4个原则，多了一个“勇于吃亏”
主动推动要求自己时刻关心项目进度，遇到问题主动跟进，而不是被动等待。
而"勇于吃亏"提到的是对于协作中处于一些灰色地带的工作量，要积极去做。
因此，我认为，"勇于吃亏"是 主动推动的 子集。
日稳定版本制度
尽管可能有瑕疵，但不影响团队体验功能的版本。
用于快速发现问题并及时解决。
及时反馈
这里提到2件事情：美工的设计与客户需求的不匹配、团队内部协作进度的沟通与故事墙。
美工的设计一开始是根据自己的喜好来做的，结果客户不买账，于是改了很多版本。
不管任何事情，做到极致，就是艺术。——《无双》
故事墙在姚晓光的团队篇、与救活《摩登时代》的王峰团队篇均有出现。
在前者中，故事墙是为了凝聚团队，加强彼此的联系；
而后者，是为了有效协作的一种机制（我认为叫做“看板”比较合适）分为4种任务类型：
- Ready：计划
- Play：开发
- Test：测试
- Done：完成
用4种颜色定义其他信息：
- 黄色：功能需求
- 蓝色：技术任务
- 红色：BUG
不同颜色的纸片贴在故事墙上，还包含了任务、执行人、工作量、计划完成时间等信息。
任务优先级由纸片的高低位置所决定。
通过引入的故事墙，团队迅速发现了协作中阻碍进度的环节，并及时处理。
案例与分析
解决团队管理问题
当组织遭遇变革时，首先要确定它们是否具备成功所需的资源；需要再问一个不同的问题：组织是否具备成功所需的流程和价值观？ ——克莱顿 克里斯滕森
产品开发前，需要从最根本最核心的层面开始，重塑团队愿景使命、目标、方法等。在贯彻落实中还需要领导者率先垂范；没有方向的团队容易没有追求。
领导改变环境，环境影响员工。
调整组织结构都是最直接和最有效的。
定位中长期战略
短中长期差异化的产品组合定位清晰、层层推进、层次感强，彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。
延期与调整
开发中，《天天连萌》原总监因为项目进度严重延迟被调离负责人位置。
因为项目严重延期，评估以后决定果断取消原有项目，设立一个开发难度较小，能够出成果的项目，为的是：将团队士气提振起来，重新出发。
管理得当，团队的开发效率会大大提高，因此及时止损、重新立项问题不大。
最怕很多人很努力而不出成绩（无效努力）。
领导者的一个误区：不重功劳，而重苦劳。
领导者必须充分关注和重视创造绩效团队的管理，管理好他们才是真正的领导力。
及时发现问题
从 日稳定版本 的 制度要求、与 对接体验团队 的 产品反馈， 都是 为了及时发现并在最短的时间内解决问题（快速验证）。
及时止损 的 思想 无论什么时候都很重要。
作者提到的书
无。
