上一周，小K在《那些职业发展比你快的人，都具备这四个意识》中提到“总结意识”，即通过反思工作和总结经验来持续提升自身能力。
其实，无论对个人还是对组织，向自己学习都是非常有效的。最近看到一些组织学习的资料，与大家分享，看看3家世界500强企业和2支有战斗力的军队都是怎么“做总结”的。
我自己回顾过来以后，学习无非是：跟书本学；跟自己学，自己做的这个事情，把经验教训进行总结；还有一个就是跟别人做的事情学。最多的，最深刻的还是跟自己学，自己学无非就是“复盘”。
——柳传志，2005年12月25日
英国石油：做中学，做后学
《英国石油公司组织学习最佳实践》介绍了BP如何开展做中学和做后学的。
BP做中学的核心工具是“事后回顾”方法，帮助个人或小组从成功或失败中立即学习。
它不是在项目正式结束后采用，而是用于任何一个有意义的事件完成之后，在项目进行当中开展总结。“等到项目结束再来总结经验和教训可不是个好办法，有些事情需要现时就改变才行”。
采用这个方法，个人或小组需要问这样几个问题：
·假定出现的情况是什么？
·实际出现的情况是什么？
·为什么会不一样？
·我们从中得到什么启示？
使用时，需要遵守这样的方针：
·马上开事后回顾会，趁所有细节都还记得
·15分钟即可，时间不宜太长
做后学的核心工具是回想会议（retrospect），是帮助人们从项目或事件中获得经验的简单方法。
这个会议邀请相关的人员，讨论以下内容：
·重温项目的目标和交付成果
·重温项目的计划或过程
·询问什么做的很成功
·分析这些部分为什么能够做的好，将结论转换成对将来工作的建议
·询问哪些可以做得更好
·找出困难
·下面做什么
微软：事后分析活动
微软公司也非常重视从过往的成功或事变经历中学习经验教训。
针对每一个产品或项目，微软基本上都要产品、开发、测试、客户培训等主要参与人员编写事后分析报告，开展事后分析讨论会。公司高层也会阅读事后分析报告。
报告分为两大部分。
第一部分描述项目的基本情况，包括成员、产品描述、质量、季度和过程等信息。
第二部分主要讨论以下内容：
·项目中哪些地方做得好？
·哪些地方做得不好？
·下一次如何进行改进？
联想：复盘
柳传志在2006年11月24日讲到，“学习能力是什么呢？不断的总结，打一次仗，经常的复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”
联想最早引入“总结”是在上世纪80年代，2001年柳传志正式提出“复盘”这个词，2006年联想文化作用机制报告中把复盘作为联想重要方法论，提出“小事及时复盘、大事阶段性复盘、事后全面复盘”。
联想不但内部高度重视复盘方法，向联想海外团队推广，2012年开始还把《联想复盘方法论》作为联想之星课堂上重点讲授的一门课程，帮助创业者提升学习能力和企业经营水平。
联想复盘过程有四个步骤：
·回顾目标。当初的目的或期望的结果是什么
·评估结果。对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足
·分析原因。事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面
·总结经验。既包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目
美军AAR深刻影响了企业界
BP采用的事后回顾法（After Action Review，AAR），在20世纪70年代中期最早美国军队所用，现已成为美国军队标准的任务后检视方法。
万维钢在一篇文章中提到，越南战争期间，美军飞机比越军性能好，但交换比只有2.3∶1，1968年美军把空战停止了一整年。在这一年间，海军采用记录动作和结果、行动后必须点评等原则训练飞行员，一年后空战交换比从2.4提升到了12.5，而同期空军没有采用类似方法，交换比从2.3降低到了2.0。
美国陆军把AAR定义为：“对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。”
每一次完成任务后，都要采用AAR方法审视战斗力和缺点，提出对实战和训练的反馈和看法，不让部队不重复犯错，改进作战的方法，还能把成功经验固化下来，提升士兵的能力。
美军开展AAR时，通常问四个重要的问题：
·原定的任务与目标是什么？
·实际发生了什么情况？
·为什么会发生这样的情况？成功之处是什么？不足之处是什么？有什么改进或创新的机会？
·下次我们怎么办？
八路军每次战斗必总结
八路军有定例，每次战斗以后必定马上来一番总结。通过总结，能够有效提升部队和单兵的作战能力，提升军官的指挥能力。
以平型关大捷为例，各团、各旅总结了平型关战斗经验，在此基础上，林彪于1937年11月撰写了《平型关战斗的经验》，总结了十二条经验在全军推广。
例如，“利用敌人攻击友军阵地时，袭击敌人侧后方，这是最好的战法”，“为了避免他们的炮兵和飞机，战斗开始后要迅速接近敌人，投入肉搏，连续冲锋，使敌人的炮不好放”，“夜袭是战胜日寇的重要作战手段”等等，有兴趣的小伙伴们可以自行搜索。
我们该怎么做？
看了这么多案例，是不是觉得这个方法很有效果？
如果你是普通员工，想自我提升……
虽然组织学习和个人学习有一定的差异，但上面这些企业或军队采用的方法都体现了总结的重要性，所以你要有“总结意识”。
在《那些职业发展比你快的人，都具备这四个意识》一文中，小K介绍了时间触发的总结、事件触发的总结和状态触发的总结。
这篇文章中，问自己的5类问题与前面案例中的问题基本思想是一致的。想了解的小伙伴可以点击看原文，这里不再赘述。
每一次总结的经验教训可能都不多，但按类型分别整理，一段时间后可能就破为全面和完善了。整理的方式与碎片知识的整合颇为类似，可以参考小k的文章《没有知识整合，看再多文章也没用！》
如果你是管理者，想提高团队能力……
那就从明天开始，把这个方法引进到你的团队中吧。完成一项任务后，让团队拿出15-30分钟时间回顾一下吧。
无论是BP事后回顾的四个问题，美军AAR的四个问题，还是联想复盘的四个阶段，其方法都大同小异，你尽可以按照自己喜欢的方式来使用、细化和优化。
有了这个方法，你负责的工作能够不断优化，超出你现在的水平。
有了这个方法，培养应届生也没那么头疼了，ta能在工作中持续学习、不断提升。
有了这个方法，不怕员工离职一切都要再从头开始，经验和方法都留给新人了，不再低水平徘徊。
不过，重要的是你要以身作则，带头开展复盘工作，建立起回顾、总结的文化，让团队在持续学习中不断成长。
如果你是HR，想建设学习型组织……
告诉你的老板，柳传志多年来在联想推广和使用“复盘”方法论，华为一直在开展“知识收割”。
我们去年派人去北非，把埃塞的经验完完整整做了知识收割，做总结、拍视频，把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰，这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。
——2014年5月15日《华为人》报
告诉你的中层同事，事后回顾是很多500强企业建设学习型组织最常用的工具。
告诉你的所有同事，要知道AAR/复盘是怎么样操作的，来参加人力资源部组织的培训吧。
除了宣传和培训，你还要制订模板，组织公司层面的回顾，监督部门层面的总结。
重要的是，做个示范项目，找到组织能力的短板，根据组织能力短板选择工作项目来推广这个方法，更容易取得明显效果。然后，就让这个成果在公司内传播吧。
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