最好的状态来自于自我驱动。
别人给你说「你能行」和你对自己说「我能行」是两码事。
依赖外部的激励做事，终究太累，难以持久。
产品设计并不局限于要怎么做。跳出执行层面，掂量掂量手上做的项目，问自己：是否看好这个产品？怎么才能做成？能走到多远？
着眼未来，把方法论留给历史
多数人为了逃避思考愿意为了做任何事。
--王兴
方法论好比工具，并不是越多越好。总想靠攒别人的工具来造车，不就反被工具牵制了嘛。
解决问题时，总是先想着到箱子里翻腾工具，岂不是费事？找不到工具时怎么办？解决问题的能力比技巧的选择要重要的多，人们习惯于夸大技巧的能力，忽视积累的力量和思考的重要性。把后者做好，至少能超越身边一半的人。
产品经理喜欢方法论，有的是为了效率提升，有的是期望一劳永逸，拿公式来套答案。
产品日常的工作中，最重要的部分是决策的能力，对产品的影响有多大，结果并没有绝对的对或错。工具都是人做出来，顺手够用即可。电商，团购，外卖，网约车，哪一项新业务不是在摸索中出来的？哪里有什么方法论可参考。做产品，方法论要懂，脑袋肯定也要拍。
朋友 S 负责一个新项目，我问他：你看好做的这个项目吗？他说，不看好。
你觉得判断是否要做新项目的标准是什么？我继续问。他说，分两种情况吧。第一种情况看你还是做强还是做大？做强就是专注细分领域，做到第一。做大就是扩大业务面，把摊子铺大；另外一种情况就是就是主营项目增长缓慢，需要寻求新的业务增长点。
业务增长缓慢是做新业务的理由吗？怎么判断主营业务增长缓慢，是碰到了天花板还是方向不对？如果主营业务做得不够好，能保证新业务能做好吗？我问他。
互联网业务变化太快，守住主营业务已经是很大的挑战，外部的竞争者随时寻求机会闯入市场。时刻对市场保持敬畏，要稳健走好每一步，避免一时失误给对手留下弯道超车的机会。还要不断创新，不给后来者留下机会。
试想一下：如果今日头条是百度做出来的，百度今天的境况是什么样的？如果拼多多是京东做出来的，京东今天的境况是什么样的？
两者本都有很大的机会，能进一步深耕开发主营业务，发挥自身的优势，加宽护城河。百度的搜索本质就是信息分发，加上 AI 业务，做内容推荐再合适不过了。京东的电商业务本就坐在微信的流量大盘上，有社交传播的优势。
没有如果，只有时刻的居安思危，对市场保敬畏才可能求得成长。
将敏捷贯彻到底
追求完美往往是因为害怕出问题。
敏捷不仅关于开发，而是关于整个产品的整体策略。
朋友 R 在英国做项目管理，所带的团队有 9 个人，之前来中国工作了 3 年。他说，与中国开发人员相比，现在的团队工作效率很高，不会那么懒散。有时也会出现个别情况，有人偷懒，他就会推动下工作。
总的来讲，要比中国情况好得多，每个人责任意识比较强。举个例子：开会有时间限制，每次大家都会留意时间。会议要是超时了，就有人站出来要结束会议，不能耽误个人做事时间。
「中国的开发团队很敏捷，这点很好。」他说，而他们的团队害怕冒险。当产品提出新的功能方案，总会另有人说这里有问题，那里可能有问题，害怕出漏子。必须先把预估的问题考虑到位，才能做。这样一来，功能版本迭代的周期总是需要花费很长的时间。
国内团队以市场业务为导向，按计划业务上线是最重要的。产品提出新功能，如果有问题，先放一边，通过版本迭代升级来解决问题。
但这一点有带来另一个问题，技术债务。产品后期需要不停地重构来完善，重构比较消耗资源，需要招人，需要更多的钱。没有足够多的钱就没法做这个事。
不仅是开发需要敏捷的思路，产品的设计，运营一样需要。产品的整个活动涉及到产品经理，研发，运营，销售等各方人员。各方之间的协作的紧密度都会影响结果输出的时间点。
实际上，国内的敏捷往往并不是因为各方一致统计行动。自上而下的管理文化，担心项目进度而问责，两者合力推动了产品的进展。
工作中，能甩开膀子去做的人少，思前顾后的人多得多。
责任出结果，自我驱动出成绩
S 最近很苦恼，负责一个新项目。他统筹整个项目运转，相关人员都是新招的。他喜欢亲力亲为，对新人不放心，事无巨细地给下面的人安排工作：按 1-2-3-4 的步骤去做，注意 a-b-c-d 要点。生怕自己没交待清楚，下属不知道怎么做，从而影响了进度。
担心的事情还是发生了。S 把要做的事都详细地写下来，然后用邮件发给了 L，并说明了完成节点。过了几天，S 问 L 交待的事情做得怎么样，L 才说要去看看要做的事情。
这是典型自上而下的管理方式，通过事务的责任归属驱动团队协作。把事情做成需要有责任的人，否则，就是上面的例子。但想把事情做好不单需要责任心，还需要做到自我驱动。
试想一下：同一个产品方案，可能是你的上级提出的，也可能是你提出的，你对待产品方案的热度是不一样的。
好比挑战目标：月活用户数据提高 20%。一个是公司下发的 KPI，一个是自己想做出成就。你的驱动力自然不一样，前者是从外到内，后者是从内到外。哪一种激励作用更大，不言而喻。
腾讯的产品文化是赛马机制，自下而上驱动：你行你上。鼓励基层的业务单元进行创新，不同的团队设研发产品，然后进行 PK，胜出者会得到更多的资源投入。QQ 空间，QQ 游戏，微信，王者荣耀都不是来自与高层统筹的产品规划。
产品本来就是走在团队前面的人，如果你看不清路的方向，又没有足够动力去探索，想想多没劲啊。
万分之一的梦想
「开发做产品容易吗？」「UI 转做产品怎么样？」
总是碰到有人提出这样的疑问。「去试一试就知道了」，我说。
产品工作中，类似上面的话太多了，翻译成产品语言就是「做个灰度测试，跑下数据看看。」
「十年前的生意真好做，很容易就能赚钱，这两年的生意就不行。」小的时候就听到家里人这么说，几十年过去了，他们还是这么说。不知道是幸存者偏差还是上帝视角，都是看别人容易觉得自己难。
梦想与现实环境有关，但与个人能动性无关。
穷人更喜欢买彩票，因为他们的机会成本小，风险偏好高，期望以小赌大。而富人厌恶风险，会刻意避免下赌注，求的是安稳，以免财富波动影响社会地位。
这一点在学历上的差异性上表现地更明显。教育本应是帮人打开见识，不是让人失去勇气。
如果你在一个普通公司，但想做大数据产品。你的同事告诉你，太不现实：你最好先把手头上的事情做好，能力提上去。等到有能力的时候，跳槽到一家专门做数据的公司。或者连你自己觉得自己想得太大，太远的东西没有意义。
不是这样的。产品发展史上，很多当初看起来不可能的事情都是先行一步，然后走出来的，并不是等到条件成熟后再去做的。没有条件，就从内部或外部去解决，最重要的是解决问题，这是每个人都应掌握的能力之一，何况你又是产品经理呢？
梦想太大，你可以分割，百分之一？千分之一？万分之一？你总是能够向上蹦一蹦，跳一跳。比如你梦想登珠穆朗玛峰，不可能一下子实现，那就先爬 6000 米高，6000 米爬不了，就爬个 4000 米的，4000 米爬不了，就爬 2000 米的。攀不了高山，你总能登个矮峰吧。
开发资源不足，没有人带，找不到相关资料。当你面对一个个具体的问题时，很容易发懵，想到逃避。选择一个小角度来切入，一点一点深入，总会找到方向。钱学森当年回来造原子弹时，没有工具，自己手工做，没有人才，就自己培训。为了补充人力，初中毕业的人也要，从「模拟电路」课程开始学起。现在想起来，真是不可思议，一穷二白年代，还是把事做成了。
万分之一的梦想，你有过吗？
不要怂，就是干
上周末，看「光变」一书，让人唏嘘不已。书中记录了京东方，以及国企背景下的电子工业史的发展和变化。当科技，政策，市场的变化 交集在一起，大多数公司都无力挣脱汹涌的浪涌。印象最深刻的是，积累十多年技术的彩电企业，在 2003 年左右经历摧枯拉朽般的冲击，当年 300 多家彩电品牌，到现在仅剩下 5 个。
京东方的前身是北京电子管厂，军工背景出身。正因为如此，企业始终拧着一股劲，说着「产业报国」大话，在别人看来像是笑话。
几次濒临破产边缘，都是硬挺着最后一口气扛过去。
摘录一些片段，感受下他们在最困难时，仍保持着内心的骄傲：
1980 年代末，北京明星企业首钢想兼并北京电子管厂，首钢派电子部部部长和厂长张红飚商谈时，张红飚说：我告诉你，五六十年代，北京市最有名的两个企业是「东周」，「西周」。我们是「东周」，你们是「西周」。就是到了 80 年代初，你们的利润额也连我们厂的零头都不到。你们之所以能有发展，是因为得天独厚地得到国家政策，实行定额承包制，超过定额的全留给企业，所以你们才发展。我们渴望这样的政策，但没有，我们必须年年如数上交。现在你们来接管我们这个厂，我不是看不起你，你们首钢没这本事。
京东方研发工程师（ 1985 年毕业进厂）接受访谈时，回忆北京电子管厂的研发风格：
我进厂的时候，单晶炉什么的都还在那儿。工厂的技术虽然落后了，但却是一个完整的体系，自己什么都会做。例如，现在的年轻人一搞开发就会说，没有这样的材料或设备就没法做，总认为有很多制约。但我们在电子管厂开发新产品时候就不受这种制约，需要什么就自己做什么……因此，我现在做技术开发的时候就保持这么一种观念：无非是把（协作）圈子扩大，让其他人来配合你做，没有现成的材料，设备都不是障碍，障碍是没有帮手。搞技术开发不是看有没有现成的设备、材料，这些都要靠自己去找。
他的解释既说明今天的人们丢掉了什么，也说明可以继承什么。
而今，京东方已经从 20 年的岌岌可危的国企发展成国内显示面板领域的龙头企业，在全球半导体显示工业中占据重要位置。
「光变」，豆瓣评分 9.1，推荐给你看。或许你能像我一样，改变对传统国企的偏见：保守，官僚，落后。也能理解半导体对于国家技术发展的战略意义，为什么在短期看不到回报，甚至亏损的情况下，仍不断地进行投入研发，扩张产能，升级产线？
