《如何处理员工关系》

      昨天听了樊登读书会里面关于领导力的第二节课程，讲述如何处理员工关系，听完以后感觉收获颇丰。和之前一样，和知识形成互动，先写写、后练练，争取把这些知识点和我的神经元形成共振哈。

一、将员工分类。

      一般意义上可以将人格分为主动性人格和被动型人格，这两种人格类型，从字面上就很好理解。主动型人格对待事物是积极的、主动的，不用施压，愿意主动承担工作。被动型人格对待事物不主动、不积极，只有将事情压在他们身上的时候，他们才会行动，需要经常督促。两种类型人格的人没有孰优孰劣，但若团队中主动型人格的员工占比较大，那管理起来就会容易很多，所以要尝试将被动型人的员工尝试往主动型人格方面引导。

      人在对待事物的时候可分为这三类：自燃型、点燃型、阻燃型。

      自燃型：这类人遇到一个问题或者事情，不需要外力介入，会自发的产生一种想去尝试的冲动。

      点燃型：遇到问题，需要有外力的介入，才能产生想去尝试的冲动。

      阻燃型：遇到问题，无论外力怎么介入，都不会产生要去尝试的冲动。

      每个人的分类不是固定，一个人在面对不同事物的时候，可能会在这个三个分类里面进行相互切换。所以管理者需要做的就是想办法如何去点燃自己的员工。

      课程中举了这样的一个例子，说是招聘的时候，若是觉得人还不错，符合岗位需求，那一定要问这两个问题：①、准备干多少年；②、多少年以后想为成为什么样的人。问这两个问题的目的，不是让员工在这个公司一直做下去，而是点燃员工，激发员工的主动性。

      问员工想做多少年，多少年以后成为什么样的人。是为了和员工达成一个共识：在员工预计这个工作时间里面，想成为这样的人，需要具体比如XX的能力，期间会有哪些困难，面对这些困难员工怎么做，作为管理者会提供什么样的帮助等等。而这些都是要提前逐一说好，因为一旦达成一致，就相当于和员工达成一个除工作以外的非正式契约。不过后期若是员工做的和之前的说的不一致，不要理直气壮的去指责员工，而是要静下心来和员工交谈：看，当时咱们是XX说的，但是你这样的做的话有点偏离了当时的目标，你看目标是要变化吗？要是不变化目标，是不是调整下当前的工作状态和方法。还是要想办法去点燃员工，激发工作热情。

      当和员工约定的时间到了以后，就要进行面谈：预期是否达到了、能力是否有提升、工作是否要调换……若是不调换工作，那接下来的期望是什么呢？

      这一个循环，要做到有始有终。这个不一定非要是在招聘的时候用（当然招聘的时候可能更好用），也可以在日常的员工面谈中使用。套路，要使用，才能熟练。

二、把公司/团队比喻为家。

      把公司和团队比喻为家，这是一个伪命题。因为不适合团队的员工终会被淘汰掉，但你不会告诉你的子女：宝宝，你不适合在咱们家呆着，隔壁的王叔叔家才适合你。

      把公司比喻为家，员工对“家”的期望就会很大，这样就会造成很多矛盾。所以恰当的比喻是可以把公司或团队比喻为球队，员工即为球员，管理者即为教练。员工的目标是多进球、成为优秀的球员，球队的目的是赢得某个球赛。所以优秀的教练会刻意训练自己的球员，将球员的单个目标和球队赢球的目标进行整合，形成共赢。那么，若是某个球员影响球队赢球，拖了球队后腿，当然是需要解雇的。

三、管理好员工对你的投资。

      员工最为宝贵的是什么？不是其他，而是员工在公司上班的8个小时。，每个的时间都很宝贵，在有限的生命里，员工将一天中最为重要的8个小时投资到你这边，你是否做到了为员工的这8个小时负责？

      想想员工的工资，他能靠着当前的工资发财吗？估计大多数都是不能的，所以财富不是来源于工资，而是工作中的增值。那么作为管理者，你的员工将这8个小时投资给你，你是否能确保员工这个8个小时的投资是值得的，若不是，该做什么能让你的员工增值呢？

      所以为了对员工的投资负责，自己应该敢于且善于对员工进行管理。

四、抓住关键要务。

      抓住关键要务，这个也是我最近一段时间一直强调的事情。我用的词不是抓住关键要务，而是分清楚主要矛盾、次要矛盾，要抓住主要矛盾。

      团队在成长的过程中，每个时间阶段的关键要务都是不一样的。课程里面举了这样的一个例子：读书会里面有很多分会，在刚成立初期，有很多的问题反馈上来，但是那时候一直没有进行处理，就要求技术团队将读书会的二维码抓紧时间制作出来，只要能用，再粗糙都行，这样就导致了很多分会感觉反馈的问题处理比较慢，办事效率低。当时樊登明白，那个阶段是读书会的发展阶段，二维码是发展会员的主要途径，所以就抓住这个，其他的都可以先往后放放。

      我们是业绩团队，业绩团队主要存在的价值就在于保证业绩的达成，但这并不意味着团队就一味的只抓业绩，而忽视其他。在特定的阶段，除了业绩还有其他项目考核、人员培养等等一系列工作，那就要结合团队和个人的具体情况进行合理的安排，分清主次，抓住主要矛盾。

五、让80%的人做到80分。

      自己想要个什么样的团队呢？想要一个优秀的团队、想要一个执行力强的团队、想要一个能冲能拼的团队……这些都很对，但是若是能让团队中80%的人做到80分，这个团队就很不简单。

      卓越的团队、优秀的团队、执行力强的团队……这些词汇都太笼统了，没有数据依靠，没有量化指标，没有数据，仅凭感官，有时候是不太靠谱的，所以应该尝试让团队中的80%的成员，在各个方面都能做到80分。这是一个很有挑战的课题，要不要尝试下呢？可以先行动起来哈。比如从学习账户优化思路、新户展示广告沟通开通等方面着手哈。

      好的员工=有能力+有意愿。大部分的岗位并不需要特别高的智商，所以一般员工做不好某个事情，并不是员工的能力不行，缺乏技能是可以培养的，关键是是否能调动员工的意愿，也就是能否将员工点燃。

      好了，我将这节再次进行了复盘。《可复制领导力》告知我领导力不是天生的，而是可以经过练习提升的，一切只不是套路而已哈。

再次回顾：

      1、将员工分类，针对不同类型的员工采取不同的应对策略，主要目的是点燃员工。

      2、不要公司或团队比喻为“家”

      3、要对员工的投资负责，敢于管理员工。

      4、分清主次矛盾，抓住主要矛盾

      5、让团队80%的人做到80分。

      提升领导力的四个要素：目标、规则、资源参与、反馈。领导力的提升是有迹可循的，方法+刻意练习。管理存在工作中每时每刻，如何使用这些技能呢？

      1、员工定期面谈。之前面谈的时候多是聊聊业绩，很少涉及具体能力的提升，这个的话给我打开了一个新思路。所以，接下来在和组员进行面谈的时候可以尝试多涉及下这方面的，比如回顾下上个季度的具体情况，账户的问题是什么、自身不足的是什么，怎么强化训练等，然后把问题进行汇总，单个问题，针对性的进行强化训练，共性的问题，一起进行学习分享、训练。暂定计划每个季度和组员进行一次面谈。

       2、对员工负责，敢于管理员工。管理存在与日常工作的每时每刻，所以一旦发现不好的，要敢于及时纠正。比如最近，组员有时候打电话某些话说的不太合适，我就会直接指出来，建议下次如何如何。组员反映，我在她们身边，有时候都不敢打电话了。我说，其实痛苦的过程就是成长的过程，所以想要成长，就要经历这个过程。当然，这并不是说，这样就会立刻变得很好，但至少不会变差。所以，在这个方面，我还要严格要求自己持续做的。

      3、抓主要矛盾。当前组内新人较多，话术、优化思路都还有很大的提升空间。所以接下来的工作会往这方面倾斜。三月份组织了组内分享、邀请其他组的人进行分享，有所提升，但是还不够，所以四月份我准备多加强模拟训练，也就是话术对练，争取使组员话术在四月份有所提升。当然，其他还有很多工作要做，慢慢来吧，一个个的整。期待自己和团队组员一起成长。