一家猎人头公司的总经理，替一家高科技公司招聘薪资管理部主任。
在成堆的应征者中，挑选了两位分别进行面谈。
其中一人，非常有意思，令人印象深刻。
王君原先在一家大型汽车公司，做教育训练，当被问到为什么要来应聘新工作时，他回答：
「想历练人力资源管理的各项功能，因为已经做过招募、训练工作，接下来便是薪资管理。」
总经理心想：「很不错，有"职涯规划"的概念。」于是，他再追问：
「你上个工作最有成就感的是什么？」
对方回答：「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此聆听学习很多课程，感觉像是读了一个气管研究所，让我觉得很有成就感。」
这样的答复，给了总经理一个「好学」的观感。总经理又问：
「那你觉得最没有成就感的是什么？」
王军皱了皱眉头说：
「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课；
最后，还要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我说上了没用，浪费时间；
然儿，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」
听完后，总经理暗自以为这也太不顾客导向了吧，不了解员工需求，难怪事倍功半。
总经理接着问：
「准备如何做好薪资管理的业务呢？」
王军回答：「薪资管理首重公平，患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延而且公平的制度，然后按照制度来执行。」
总经理心想，这样的回答也中规中矩，不会犯错，但也了无新意。
第2位面试的李君，原本在美国矽谷一家系统软件公司，负责做教育训练。
总经理问她：
「为什么要来应征这个工作？」
她回答：「因为丈夫回大陆创业，所以我也跟着回来；其实，我非常满意在那边的生活跟工作。」
总经理再问：
「你为什么要从教育训练转到薪资管理？」
她答：「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年的时间，实践在薪资管理上所学的理念。」
总经理接着问：
「上一份工作最大的成就感是什么呢？」
她笑笑答：
「我在短短两年内，将教育训练部门
从三个人减为只剩我一人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」
总经理挺好奇的，不禁问了她：「你是如何做到的？」李君不假思索的回答：「因为，
我根本就不主动开办训练课程。」
总经理心想，这太有意思了。于是，接着问：
「那公司要你负责教育训练做什么？」
她一副沉着的态度，淡淡的说：
「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，但这并不表示一定要安排很多训练课程；只要能够使员工成长，我就算是达成任务了。」
这样的回答，相当符合逻辑，也很有创意，总经理继续问：「那你的做法是什么？」
她整理一下思绪后，说：
「刚接这项职务时，我发觉我们往往花了很多时间去安排课程、讲师，做内部的课程宣导，鼓励大家来上课；
结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却为了规划和安排这些课程，累得半死。」
接着，她严肃地说：
「所以，我马上停止所有课程安排，只继续做两种课程。」
不等总经理开口问，她继续说：
「首先是新进员工训练，我把所有课程内容全部放在电脑网络上。
当先进员工报道时，我便告诉他们自己上网去研读，并且在两周后考试，如果不及格变解雇；但是，
在这两周内有任何问题，都可以随时来问。事后发现，每个人都可以考高分。」
接着，她继续说：
「既然他们自己阅读，就可以考得高分，那我为什么还要安排上课呢？」
她兴致勃勃的继续说：
「另外，我还会每个季度安排一次郊游，露营，攀岩，泛舟等活动，把平日难得聚在一起的管理层，借由这样的机会，培养他们的团队精神；
我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作的气氛更好，士气激扬，自然生产力也相对的有所提升。
至于其他，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助费用。
而我，只会问他们几个问题：
①你目前在负责什么职务，执行什么任务？
②为了有效完成任务，你需要什么样的才能可补上？
③你下一步要往哪儿发展？需要事先培养哪些才能？
④去上哪个课程，能培养那些才能？
这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我会乐意帮他们报名，否则免谈。」接着她又说：
「自从我把教育训练部门改变以后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」
总经理听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部主任。没想到，她告诉总经理：
「我打算在一年内，让这个部门内，所有事务处理性质的工作消失掉。」
「怎么做呢？」总经理问。
「将这些工作处理流程电脑化，或者是外包，最后只需要留一个人做策划性的规划就可以了。」
她胸有成竹的回答。
至于「策略性的规划」是指什么呢？
她解释说：
「所谓"薪资管理"，我认为公司理应只有少部分的员工(10~25%)是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工做的；
如何利用"薪资管理办法"留住那些员工，让他们乐于为公司效力，这是我要花心思的。
至于其他员工，则依照规定办理；既然是依照规定，这些流程和工作，自然可以电脑化或外包。」
走文到此，面试结果如何，自然不言而喻。
以上是位教授在「总经理能力」这课程中，教育我们给的一个很棒案例。
这个例子，给了我们最大的启示是：
一、身为当下的丅形人，我们应当努力使自己成为那百分之30不被AI电脑或外包处理掉的员工之一。
二、我们更要效仿李君，在岗位上工作要时时求新求变，突破传统，做真正对组织有价值的事。
不是人人都很忙碌，看上去很努力很有状态，可是组织整体却没有绩效，甚至是负的效益。
