中午，来到楼下的喜士多便利店买午餐。一进门，小妹就冲我打招呼，“哥，中午还吃车仔面+肉丸套餐吗？”“不吃了，天天吃有点腻，想换土豆牛腩饭。”“哥，别！还是买面吧，求你了！”。“为什么呢？有特殊的意义？”。“老板要求我每个月面的销量不能低于1万份，否则会罚钱。如果卖面的同时，把肉丸套餐一起卖出去，我还可以享受部分提成”。听到小妹这样说，我的玻璃心就犯二了，果断选择了再次买车仔面+肉丸套餐。
看，这就是日常生活中遇到的业绩考核方式。这个便利店的老板，不仅是一个管理者，还是一个不错的营销人才，通过套餐方式，以大带小，增加企业盈利点。
提到业绩考核方式，就得说说企业的KPI问题。很多人说KPI是企业的万恶之源，通过各种苛刻条件压榨员工工资、将员工限制在牢笼之中，无法任其自然成长、考核指标难实现，都让我有了抑郁症……还有人说，我就是因为公司要做KPI，所以果断选择离职了。
KPI，中文：关键绩效指标，英文：KeyPerformance Indicator。度娘是这样解释KPI的：
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
从上面的解释来看，KPI在企业发展过程当中起到了助力器作用。既然，员工的工作能够助力企业发展，共享成功果实，为何还有人不敢于接受KPI，或许存在以下2个原因：
Ⅰ.考核前薪资非常乐观，不干活，也有钱拿；
Ⅱ.个人能力不足，企业中的南郭先生，怕利益受损。
针对那些愿意接受KPI考核的员工，他们恰恰与上述原因相反，有能力者拿底薪，愿意付出着却拿不到回报。对企业来讲，当然他们更愿意重点培养这些20%的优秀员工，去创造公司80%的价值，从而淘汰那些南郭先生。
制定KPI前是否有做过前提假设？
企业制定KPI是否有考虑过以下问题：如果制定KPI，是否能够让优秀员工脱颖而出，对应的考核指标是否能够完成；如果不做考核，那些隐藏在公司角落的南郭先生我又如何剔除出来；如果员工因为接受不了KPI，而选择离职，我又该怎么办；如果因为没有KPI，员工不听从管理者安排，又会怎样……
KPI究竟能带来哪些好处？
企业实行考核制度，最关心的无非是为了保障企业的战略目标能够稳步实现。抛开企业的因素，针对员工还可以起到更正向的作用。
1.激发员工工作积极性，多劳多得；
2.发掘优秀员工，实行末位淘汰；
3.更好的管理团队，提升团队价值。
清楚了解这2个问题后，企业接下来要做的就是：
1.明确目标用户：哪些岗位需要考核；
2.满足需求：如何实现高收益；
3.设计功能：有奖有罚，能落地；
4.用户体验：约谈，员工是否接受；
5.效果评估：是否实现增收。
1.明确目标用户：哪些岗位需要考核
提前明确目标用户尤为重要，不能因为要考核而考核。
因公司组织架构的问题，所以会存在多个事业部。以阿里巴巴为例，事业部多达数十个，譬如：商家业务事业部、阿里妈妈事业部、一淘及搜索事业部、无线事业部等，在每个事业部中，还会存在各大小团队，有市场，有运营，有设计，有技术，有财务等等。当然，并不是所有的事业部或者团队都适合做绩效考核，特别是自负盈亏的考核方式。
以一个线上运营部门来说，包含：内容运营、推广专员、O2O专员、活动专员、页面策划等多个岗位，究竟哪些人适合单独做考核，哪些人适合绑定考核，哪些岗位适合跨部门考核等，都需要考虑清楚。
内容运营，是否要考核浏览量、点赞数、转发数、互动数等指标？推广专员，是否要考核PPC、点击率、ROI？O2O专员，是否要考核全渠道打通与否、门店培训是否到位、线上产品问题能否第一时间解决？活动专员，是否要考核活动策划案的好坏、落地情况如何、统计到的数据可参考性？页面策划，是否要考核页面访问深度、用户停留时长、点击率？运营部门与设计部门，是否需要关联考核，用页面点击率、用户停留时长等要素判断工作的达成率？等等。
不同岗位涉及到的考核指标也会有所不同，即使是同一个考核指标也会因为岗位的不同而有所区别，譬如：图片的点击率问题，对推广人员来说，面对的是非精准潜在用户，点击率要求可能会低些；而对页面策划人员来说，面对的确定的精准潜在用户，点击率要求则会高出很多。
明白了需要对哪些岗位/人员（用户）的哪些工作内容进行考核，接下来就要弄清楚这些人员针对考核会存在哪些需求（期待）。
2.满足需求：如何实现高收益
“一千读者心中，有一千个哈姆雷特”。不同的用户，会存在不同的需求，作为产品经理来说需要找出用户的共同点，即最大公约数。面对能力不同的员工，他们的需求基本上分为3种：
强者，需求：高指标，高收入；
差者，需求：低指标，高收入；
中庸者，需求：中等指标，中等收入。
一切不以盈利为目的的公司都是耍流氓，只要价值观正确的企业基本上都不会满足第二种员工的需求（关系户不在讨论范围内）。企业会更偏向于第一种和第三种员工，找出考核共性以满足80%平庸员工的需求，用高风险高收入的指标给到20%的优秀员工。
那些被企业无视的人员，基本上就两条路：1）离职，继续在其他企业当南郭先生；2）自我升级，成为强者或者平庸者的一员。
我们熟知的房地产销售行业，他们中的掠金者多数是第一种员工（销售能力强，敢于冒着零底薪的风险拿更多的提成收益）。
3.设计功能：有奖有罚，能落地
人，是一种智商非常高的动物，做任何事情都想付出就必须获得回报，而实际情况并非如此。
说个我的小故事：
年前，我终于确定了人生中的大事：订婚。在农村，订婚意味着这家姑娘已经有人看上了，其他人家不得再找媒婆上门谈亲事了，基本上就是允许两人正常相处了（中间就隔个结婚证，非合法夫妻）。在订婚的过程中，男方需要给女方买四金、彩礼钱，同时双方亲戚相互认亲也需要发红包。偏偏在认亲环节中出现问题，男方有给女方红包，而女婿（我）去女方没得到认亲红包，父母的口枪舌炮就此开始。
最后，得知因为区域文化原因，女方所在地不存在女婿认亲发红包的民俗文化。
你看，这就是一个很好的“有付出就想要回报”的反面例子。订婚这件事，是“产品”，而认亲拿红包是“需求”，偏偏因为“民俗文化”这位“产品经理”没有了解用户需求，从而做出了一个功能不够妥善的产品。
人的意识当中，有种对等心理，有罚必有奖，所以在KPI考核指标的制定当中，就需要考核这个问题。光有罚，会让员工的薪资减少，打击积极性；光有奖，员工不干活也有钱拿，对优秀员工不公平。恩施必行，则是上策。
确认奖惩制度方向后，则需要制定具体的细则。如上图模板，我分为“KPI和CPI”两部分，每部分都有考核项目及对应指标，同时在KPI和CPI中各筛选1个重要考核指标作为“奖励项”。
以“页面策划”人员来说，假定：
KPI部分给到的考核指标有：1）专题页按照规定的时间准时上线；2）专题页的访问深度≥4.0，点击率≥5%；对应考核措施中的奖励项条件为：1）所有考核指标全部达标；2）专题页的访问深度≥5.0，点击率≥6%时，奖励对应权重值的10%，即Y=（1+10%）*w（注：w为该考核项的权重值）。
CPI部分给到的考核指标有：1）工作总结，需包含工作事项、对应数据、对应工作经验及问题总结；2）工作计划，需包含工作内容及目标、需求及配合方、完成节奏等内容；对应考核措施中的奖励项条件为：1）各项内容有缺失或完成情况很糟糕，扣除对应权重值的10%，即Y=（1-10%）*W；2）各项内容完整，且具有极强的参考性，可奖励权重值的10%，即Y=（1+10%）*W。
奖励项能否起到作用，还有2个比较重要的因素：
1.考核指标的可行性（是否能够落地）；
2.能否激发员工的积极性（团队内部博弈）。
团队内容博弈，可以理解为一个既定的蛋糕（收益已经确定），在初始考核权重一致的情况下，优秀员工通过个人努力而拿到了更高的实得考核权重，这时他在蛋糕的分配上会更多。
上面提到的KPI设计方式貌似很不错，但究竟能否产生效果，还得看实际用户的反馈情况。
4.用户体验：约谈，员工是否接受
一个产品成功与否，就在于用户是否愿意接受，满足其实际需求与否。
在KPI考核方式及内容确认后，就得找员工进行约谈，看每个员工对其满意程度。在同一家公司公司工作数年后，突然间提出考核制度，对于多数人来说是拒绝的，拒绝的，拒绝的！而且这种态度是非常激烈的，一来怕失去原有的收益，二来怕无法获取更高的收益。
面对这种情况，作为“产品经理”角色的部门负责人，就得根据用户的需求不断优化现有考核指标，直至达到你我心里的平衡点。同时，为了让更多人去适应新的考核制度，可以实行1个月的试运营（给保底薪资），当月不做考核，次月开始计算。
就这样，一款叫做“KPI”的产品由此诞生。
5.效果评估：是否实现增收
在试运营后的几个月中，产品经理和运营人员还需要关注几个事情，以判定产品的好坏：
1.考核后，相比以前薪资是否有增长；
2.团队成员是否有离职；
3.能否激发团队成员斗志，互相博弈；
4.是否提高（跨）部门之间的沟通；
5.能否规范工作流程/标准；
……
最后，祝福那些已经加入到KPI浪潮中的强者，你们将会是乱世中的英雄。
作者：千里@运营剪报，互联网家装运营经理。
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